Организационная культура (стр. 5 из 8)
По-видимому, культура роли подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги, и для тех, кто больше заинтересован в том, чтобы стать профессионалом, а не просто улучшить результат своей работы.
Культура Задачи
Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Образ такой культуры лучше всего представить 
в виде сетки – некоторые нити толще, или сильнее дру- гих, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с матричной структурой представляет собой один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стре-мится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы, и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и, давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.
Эта культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь в большей степени базируется на власти специалиста, а не на власти положения или личности. Кроме того, влияние распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах.
Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.
Именно поэтому, культура задачи подходит наилучшим образом для тех организаций, которые гибко и чутко реагируют на изменения на рынке или во внешнем окружении. Такая культура хороша там, где есть острая конкуренция , где жизнь продукта скоротечна, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетентности. Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, причем повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в данной культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и условиях доступности ресурсов всем, кто в них нуждается. В случае же их меньшей доступности высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а менеджеры подразделений могут начать конкурентную борьбу за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньшее удовлетворение, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это приводит к необходимости устанавливать определенные правила и методы работы. Менеджер вынужден использовать власть своего должностного положения для успешного выполнения работы. Таким образом, культуре задачи присуща тенденция перейти в культуру роли или власти, когда ограничены ресурсы или организация сталкивается с большими проблемами.
Большинство менеджеров среднего и низшего уровня предпочли бы работать в организациях с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе, но всем организациям эта культура не подойдет.
Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, не ориентированной на длительную перспективу, рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает на определенную независимость и некоторый контроль за своей работой. Предполагается, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего звена.
Культура Личности
Четвертый тип культуры необычен. Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Если есть некая структура или организация, на существует только для обслуживания и помощи личности внутри нее, для содействия ее собственным интересам без какой-либо дополнительной цели.Эту культуру лучше всего представить в виде пчелиного роя или звездного неба.
Очевидно, что многие организации не могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некоторые корпоративные цели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников. Более того, для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия.
Психологический контакт между организацией и отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Если личность может покинуть организацию, то у организации редко есть силы «выселить» личность.
Влияние в такой организации распределяется поровну, а основой власти, как правило, является власть специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькие консультационные фирмы часто имеют эту «личностную» ориентацию. Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, однако по мере развития, он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но чаще к культуре роли и власти.
Организации с культурой личности встречаются редко, однако вы часто будете встречаться с личностями, предпочитающими этот тип культуры, но работающими в более распространенных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Это, как правило, специалисты в организациях. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место для выполнения собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.
Личностями, работающими в компаниях с культурой роли, нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу, поэтому власть положения, не подкрепляется властью ресурсов, не действует на них. Обычно такие личности признают авторитет других специалистов и не подчиняются силе принуждения. Остается только власть личности, однако, на таких людей нелегко оказать влияние. К тому же для них обычно не существенны групповые нормы и отношения с коллегами, которые могли бы умерить их личностные амбиции.
Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данными «личностями», по-видимому, невозможно управлять, и предполагается, что у пытающегося руководить ими менеджера, фактически нет источника власти. Но даже в рамках культуры личности людям нужны ресурсы для достижения своих целей, и тот, кто контролирует доступ к ним, может оказывать некоторое давление и настраивать на подотчетности за использование этих ресурсов.
Однако, следует еще раз подчеркнуть, что два или более типа культур из перечисленных могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур – все это осложняет жизнь организации и является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто в ней работает.
Важным моментом проявления профессионализма менеджера является тщательный анализ организационной культуры с применением теоретических основ на практике к современным организациям. Во-первых, на практике мы находим подтверждение научных взглядов. Во-вторых, мы можем проследить за развитием культуры в организации посредством рекламы, совместной деловой деятельности, изучении конкретных научных дисциплин. Сложность практического подхода здесь в том, что невозможно охватить большое количество фирм и зачастую рассматривается одна конкретная компания.
При выборе места практики я руководствовался желанием попасть в организацию со сложным и интересным комплексом культурных отношений, где находят отражение большинство моделей, типологий и научных идей. Подспудно мне было интересно соприкоснуться с культурами разных стран. Именно поэтому я оказался в Российско-датской компании “DLHNordiks”.
Целью моего практического выхода – было определение культурных особенностей в выбранной мною организации, занимающейся деятельностью по реализации продукции предприятий лесопромышленного комплекса. Данная компания является подразделением в сети офисов по всей Европе. Организация существует на архангельском рынке уже 4 года и имеет огромный опыт работы в данной сфере. За эти 4 года успела сформироваться организационная культура свойственная только данной компании.
В дальнейшем я хотел бы на конкретных примерах рассмотреть культуру в рассматриваемой организации.