Благотворительная деятельность в сфере образования (автономные образовательные учреждения) (стр. 3 из 5)
Одним из перспективных направлений развития высшей школы в России, в частности, такой формы управления как автономные образовательные учреждения, является создание и развитие системы благотворительности, механизмов привлечения пожертвований, введение специализированных фондов поддержки развития вузов. Автономные образовательные учреждения на сегодняшнем этапе развития экономических и правовых отношений в сфере образования являются наиболее приемлемыми для эффективного формирования и функционирования такой формы благотворительной деятельности как фонд целевого капитала.
Создание фонда целевого капитала – очень сложный и трудоемкий процесс, требующий значительной подготовительной работы.
На основе анализа законодательства в этой области автором предложено две структурные модель-схемы для создания и функционирования фондов целевого капитала. Представим модели формирования и функционирования целевого капитала автономного образовательного учреждения. Первая схема раскрывается в организации работы согласно модели создания целевого капитала вуза (рис. 1), вторая – согласно модели формирования целевого капитала вуза с созданием специализированной организации (рис. 2).
 | Благотворительные пожертвования |
 | Целевой капитал |
 | Доход от целевого капитала |
Рис. 1. Модель формирования фонда целевого капитала вуза
| | Благотворительные пожертвования |
| | Целевой капитал |
 | Доход от целевого капитала |
Рис. 2. Модель формирования фонда целевого капитала вуза (автономного образовательного учреждения) с созданием специализированной организации
Несмотря на принятие основного закона о формировании целевого капитала и внесении изменений в существовавшие ранее законодательные акты, считаем необходимым упорядочить и совершенствовать процесс формирования и использования целевого капитала, выявить особенности этой деятельности в автономных образовательных учреждениях. Для этого, в первую очередь, сформулируем основные этапы создания фонда целевого капитала: решение о формировании целевого капитала (определение целей, задач); анализ соответствия деятельности установленному перечню; анализ организационной структуры некоммерческой организации; анализ информационных ресурсов; формирование контролирующего органа; сбор пожертвований на формирование целевого капитала; выбор управляющей компании, передача пожертвований; выбор аудиторской компании; составление отчета об использовании целевого капитала.
Организовав все необходимые службы, автономное образовательное учреждение может приступать к осуществлению процесса создания и формирования фонда целевого капитала. Для более четкого, пошагового определения данного процесса предложим алгоритм создания эндаумент-фонда (Приложение).
3. Механизм формирования фонда пожертвований автономного образовательного учреждения
Вопрос об источниках формирования и пополнения целевого капитала является одним из наиболее важных.
Для организации полноценного сбора пожертвований по формированию целевого капитала в образовательном учреждении, на наш взгляд, необходимо создание специального отдела, занимающегося поиском дополнительных источников финансирования, привлечением жертвователей и организацией публичного сбора средств, то есть фандрайзингом.
В некоторых американских университетах в таких отделах насчитывается 40-50 человек. Российские образовательные учреждения, на наш взгляд, могут создать отдел фандрайзинга в составе пяти человек. Представляем примерную структуру отдела фандрайзинга автономного образовательного учреждения, требования и обязанности сотрудников (табл. 4).
Среди основных потенциальных жертвователей можно выделить четыре основные категории: выпускники и родители студентов; частные лица; компании, корпорации; фонды.
У каждой из этих категорий благотворителей есть свои мотивы к осуществлению пожертвований: выпускники и родители студентов выражают признательность и благодарность родному вузу за полученное образование и желают поддержать будущее поколение, которое пошло «по их стопам». Частные лица, не связанные напрямую с деятельностью вуза, могут поддержать его в рамках своей благотворительной деятельности. Компании и корпорации могут поддержать вуз, во-первых, как основу получения квалифицированных кадров; во-вторых, как центр повышения квалификации сотрудников компании; в-третьих, как научно-исследовательский центр, на базе которого ведутся прикладные исследования, разрабатываются новые технологии в интересах компании, в-четвертых, в рамках реализации политики социальной ответственности бизнеса. Для благотворительных фондов вузы – идеальная возможность оказывать долгосрочное воздействие на общество для достижения их уставных целей путем поддержки конкретных направлений образовательной и научно-исследовательской деятельности.
В вузе должна производиться текущая работа с каждой из перечисленных категорий доноров. Таким образом, отдел фандрайзинга для более эффективной организации работы должен сотрудничать с различными службами вуза (табл. 5).
Таблица 4 - Структура отдела фандрайзинга
| Сотрудник | Требования к кандидату | Обязанности |
| Руководитель отдела фандрайзинга | Представитель руководящего состава образовательного учреждения должен иметь блестящие административные навыки, обладать внушительным социальным капиталом и авторитетом | - Общее руководство деятельностью отдела;- Стратегическое планирование;- Ведение переговоров с крупными донорами;- Контроль |
| Фандрайзер (на территории города и региона) | Опытный менеджер, знающий специфику работы с региональным бизнесом и органами государственной власти и владеющий достаточными знаниями о сфере образования | - Составление плана фандрайзинговой кампании;- Работа с региональными донорами (культивация, привлечение пожертвований);- Изучение и привлечение внимания потенциальных благотворителей среди бывших выпускников и родителей студентов |
| Фандрайзер (на территории России и за рубежом) | Опытный менеджер, знающий специфику работы с общероссийским и зарубежным бизнесом и фондами и владеющий достаточными знаниями о сфере образования | - Составление плана фандрайзинговой кампании;- Работа с зарубежными донорами (культивация, привлечение пожертвований) |
| Аналитик | Человек, имеющий опыт работы в фандрайзинге, обладающий прекрасными аналитическими способностями и умением работать с большими объемами информации, знающий специфику работы организации | - Сбор и обработка информации о потенциальных донорах;- Выработка предложений по культивации и фандрайзинговой кампании;- Участие в подготовке фандрайзинговых документов |
| Ассистент | Квалифицированный помощник, умеющий писать тексты, готовить отчеты, вести телефонные переговоры и переписку | - Организационная поддержка и координация работы отдела;- Подготовка документов и организация мероприятий на стадии культивации донора, а также после получения пожертвования;- Подготовка и организация публичного сбора пожертвований;- Привлечение студентов к работе во время прохождения практики |
Таблица 5 - Взаимодействие жертвователей и служб вуза
| Категория жертвователей | Служба вуза |
| I. Выпускники и родители студентов | Ассоциация выпускников, PR-служба |
| II. Компании, корпорации | Служба содействия трудоустройству (служба управления карьерой), центр дополнительного образования, научное управление |
| III. Фонды | PR-служба, научное управление |
| IV. Частные лица | PR-служба |
Для более результативной работы отдела фандрайзинга необходимо разбивать общую необходимую финансовую потребность между некоторым количеством потенциальных жертвователей, доноров, определяя сумму в зависимости от категории донора, разумный индивидуальный подход к каждому из доноров, а также ответственного по каждому из направлений. Так, объединив все вышеизложенное в один документ для систематизации работы, получим примерный план фандрайзинга, который представлен в таблице 6.
Таблица 6 - План фандрайзинга
| Категория или наименование источника финансирования | Ожидаемая сумма | Ответственный | Срок исполнения | Статус сложности* |
| Частные лица | 10000 | Ф.И.О. сотрудника | 01.07.09 г. | А |
| Юридические лица | 200000 | Ф.И.О. сотрудника | 01.09.09 г. | Г |
* Статус сложности отражает, на сколько достижим запланированный результат (А – весьма вероятно, Б – вероятно, В – достижимо, Г – трудно достижимо, Д – достижимо, но при очень больших усилиях). Статус сложности должен влиять на квалификацию сотрудника, ответственного за исполнение, сроки исполнения.
Корректировку плана необходимо производить в процессе его выполнения, если изменятся какие-либо внешние условия, выяснится недостаточность средств или изменится количество потенциальных жертвователей.