З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод PIMS(ProfitImpactofMarketingStrategy) уперше реалізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основу методу PIMS покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності установи (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).
Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність: зростання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.
Логічно зв'язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод розробки стратегії соціальної служби — метод життєвого циклу виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.
Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.
Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту, тощо).
У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання виробничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу).
Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії соціальної служби за умов диверсифікованого виробництва є матричними. Використання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінка конкурентоспроможності так званого стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії соціальної служби в цілому.
Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.
З-поміж матричних методів відомим є також метод консультаційної групи «Мак-Кінсі», де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів; стан трудових ресурсів.
З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):
• загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги / стратегічні цілі);
• метод консультаційної «групи Артур Д. Літлл» (стадія життєвого циклу / конкурентна позиція);
• метод консультаційної групи «Шелл» (потенційний ринок/ потужність підприємства).
Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану соціальної служби. Згідно з циклом розвитку соціальної служби можна вибрати одну з таких базових стратегій:
• стратегію зростання, що відбиває намір установи збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації —- у разі діяльності установи за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
• стратегію виживання — суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи установи.
У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами (табл. 4).
Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.
До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:
• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;
• виробничу стратегію;
• маркетингову стратегію.
У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:
—стратегію кадрів та соціального розвитку;
—стратегію технічного розвитку; *
—стратегію матеріально-технічного забезпечення;
—фінансову стратегію;
—організаційну стратегію;
—інвестиційну стратегію.
Кожна субстратегія, як правило, містить: 1) цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.
Таблиця 4. Стратегічні альтернативи діяльності соціальної служби.
| Різновид базової стратегії | Критерії визначення характеру стратегії | Стратегічні альтернативи |
| 1.Стратегія зростання (наступальна) | 1. Обсяг продажу2. Дохід3. Частка ринку4. Швидкість зростання | 1. Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія2. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна3. Міжфірмове співробітництво такооперація 4. Зовнішньоекономічна діяльність |
| 2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна) | 1. Дохід на обсягпродажу2. Дохід на активи3. Дохід на акції4. Швидкість пожвавлення | 1. Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення2. Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності3. Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія |
| 3.Стратегія виживання (оборонна) | Критичний аналіз:— продуктів та ринків— фінансового стану— управління | 1. Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основному ринку тощо2. Перебудова системи управління3. Фінансова перебудова |
4. Тактичне й оперативне планування
Складання середньо- та короткострокових планів належить до тактичного планування діяльності будь-якої соціальної служби. Тактичне планування за певними ознаками істотно відрізняється від розробки й практичного здійснення стратегії. Існують три аспекти цієї різниці.
• Перший — часовий: що віддаленіші наслідки має план, що
важче від нього відмовитись, то більш стратегічним він є. Це означає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких
даватимуться взнаки протягом тривалого періоду і які буде складно виправити. Тактичні плани лише конкретизують та доповнюють стратегічні.
•Другий — за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність соціальної служби, а тактичне має вузьке спрямування.
•Третій — сутнісно-змістовий: якщо стратегічні плани окреслюють місію та підпорядковані цій місії цілі діяльності соціальної служби, а також принципово важливі загальні засоби досягнення таких, то тактичні мають чітко визначити всю сукупність конкретних практичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.
Отже, завжди існує певна відносність, умовність у розподілі часових горизонтів планування (і відповідно планових документів стратегічного значення й тактичного забезпечення) на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але тривала практика планової роботи визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період у кілька років для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план — це кількісно визначена на певний період стратегія підприємства за всіма або за найважливішими субстратегіями.
Середньо- і короткострокові плани взаємозв'язані; вони складаються за єдиною методологією та мають однакову структуру, показану на рис. 5.
Змістова характеристика тактичних планів передбачає також виокремлювання за певними ознаками показників, що за ними встановлюються планові завдання, визначається ступінь їхнього виконання, оцінюється діяльність соціальної служби взагалі.
За економічним змістом показники поділяють на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речового виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що виробляється, необхідні матеріали, устаткування та ін. Вартісні показники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів тощо. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'язок та взаємозалежність. Вартісні показники розраховуються на підставі натуральних, але водночас, виходячи з узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів, стимулюють раціональне використання ресурсів, зростання ефективності виробництва.