3. Більша частина конфліктів по вертикалі детермінована предметно-діяльнісним змістом міжособистісних відносин. Близько 96 % конфліктів між керівниками та підлеглими пов'язані з їх спільною працею. На професійну сферу взаємовідносин приходиться 88 %, побутову - 9 та громадську - 3 % конфліктних ситуацій. Конфлікти в професійній сфері зв’язані із забезпеченням якості діяльності (39 %), оцінкою результатів праці (8%) і введенням інновацій (6%). У протилежність конфліктам у ланці "керівник - підлеглий" конфлікти по горизонталі частіше носять особистісний характер. Вони виникають через антипатії, неприязні один до одного на основі неспівпадання цінностей, установок, норм і принципів, хоча це не виключає організаційних і ділових причин таких конфліктів.
4. Найбільш конфліктною є ланка "безпосередній керівник - підлеглий": на неї приходиться більше 53 % конфліктів. На відносини "прямий керівник - підлеглий" приходиться 41,7 % конфліктів і 5,2 % - на інші відносини підлеглості. Особливо великою є питома вага конфліктів в ланках, де керівник і підлеглий близькі за службовим положенням. По мірі збільшення статусної дистанції частота конфліктів зменшується.
5. Розбалансованість робочого місця. Робочим місцем називають сукупність функцій і засобів, достатніх для їх виконання. Функції відображаються в обов’язках та відповідальності за їх виконання, а засоби - у праві та владі. Робоче місце має структуру, елементи якої повинні бути збалансованими.
Збалансованість робочого місця означає, що його функції повинні бути забезпечені засобами і не повинно бути засобів, не пов’язаних з якою-небудь функцією. Обов’язки і права повинні бути взаємно врівноважені. Відповідальність повинна забезпечуватись відповідною владою, і навпаки. Розбалансованість робочого місця призводить до виникнення конфліктів "по вертикалі".
6. Неузгодженість зв’язків між робочими місцями і організації. Проявляється в тому, що:
а) підлеглому дають вказівки багато начальників, і він змушений: сам ранжувати вказівки, що поступили, за ступенем їх важливості, вимагати цього від безпосереднього керівника; братися за все підряд; відмовлятися від виконання вказівок та розпоряджень;
б) у керівника багато безпосередніх підлеглих - більш ніж 7-8 людей, якими неможливо оперативно керувати.
7. Складність соціальної і професійної адаптації керівника до посади керівника.
8. Недостатня забезпеченість через об’єктивні умови управлінських рішень всім необхідним для їх реалізації.
Серед суб’єктивних причин конфліктів у ланці "керівник - підлеглий" виділяють управлінські та особистісні причини.
Управлінські причини: необґрунтовані, неоптимальні та помилкові рішення; лишня опіка та контроль підлеглих з боку керівництва; недостатня професійна підготовка керівників; низький престиж праці управлінців середньої та нижчої ланки; нерівномірність розподілу службового навантаження серед підлеглих; порушення в системі стимулювання праці.
Особистісні причини: низька культура спілкування, грубість; недобросовісне виконання своїх обов’язків підлеглими; намагання керівника утвердити свій авторитет за будь-яку ціну; вибір начальником неефективного стилю керівництва; негативна установка керівника по відношенню до підлеглого, і, навпаки; напружені відносини між керівниками та підлеглими; психологічні особливості учасників взаємодії (підвищена агресивність, емоційна нестійкість, тривожність, підвищена самооцінка, акцентуації характеру і т.д.).
Спеціалісти служби психологічного забезпечення повинні проводити відповідну роз’яснювальну роботу серед керівного складу, яка б сприяла побудові правильних відносин з підлеглими.
Для керівника дуже важливо правильно будувати взаємовідносини з підлеглими, грамотно організовувати управлінську діяльність. При цьому доцільно керуватися наступними правилами.
Розпорядження повинно даватися простою, зрозумілою мовою. Не допускати невизначеності, двозначності у змісті наказу. Задача повинна відповідати можливостям підлеглого.
Надання підлеглому ініціативи у виконанні розпорядження не означає самоусунення начальника від забезпечення його виконання.
Не можна порушувати нормативні вимоги, принижувати людську гідність.
Контроль не повинен перетворюватись в дріб’язкову опіку. Якщо немає впевненості в тому, що глибоко вивчені результати діяльності підлеглого, то краще з оцінкою не поспішати.
Почавши розмову з підлеглими з позитивних аспектів в їх роботі, можна тим самим настроїти їх на позитивне ставлення до керівника. Тоді критика буде сприйматися більш конструктивно.
Оптимальний варіант розмови керівника з підлеглим, конкретний вчинок якого заслуговує осуду, можна схематично зобразити таким чином:
| + + + | - - - | + + + |
а) б) в)
Рис.2.5.1.
а) відзначені позитивні моменти в діяльності працівника;
б) негативні;
в) позитивні.
Перехід на особистісні оцінки з використанням узагальнюючих формулювань ("Ви ніколи нічого вчасно не можете виконати", "Ви завжди виділяється своєю недобросовісністю", "Ви постійно запізнюєтесь на роботу" і т.п.) провокує підлеглого на конфлікт.
Особливо це стосується національної належності підлеглого, а також характеристики тієї соціальної групи, яка є значимою для нього.
Спілкуючись з підлеглими, не слід занадто демонструвати свій вищій статус.
Чим різкіше звертаються до людини, тим інтенсивніше вона настроюється на можливу протидію по відношенню до джерела такого спілкування. Крім того, іноді можна помилятися в оцінюванні, категоричність оцінки ще більше ускладнить ситуацію.
Немає таких людей, які б не помилялися. Не треба боятися нашкодити своєму авторитету. Чесність та порядність завжди по достоїнству оцінюються людьми, особливо якщо ці якості проявляються у керівника.
Необхідно пам’ятати, що навіть працівник, який погано виконує службові обов’язки, має певні права як громадянин. При будь-якій провині підлеглий буде захищати свої права навіть за допомогою створення конфліктної ситуації.
Як справедливо відмітив Плутарх, "знайти помилку легко, труднощі починаються тоді, коли намагаєшся її виправити.
Змінити мотивацію поведінки підлеглого можна різними способами - від роз’яснення неправильності його позиції до пропозиції певних поступок, якщо керівник в чому-небудь неправий.
Наполегливість у вимогах до підлеглих слід підкріплювати правовими нормами.
Керівник іноді приймає невірне рішення через відсутність необхідної інформації. Її міг би дати підлеглий, однак керівник навіть не намагається вислухати його, що затрудняє вирішення конфлікту.
Після загострення конфлікту його складно вирішувати, оскільки погіршуються міжособистісні відносини, зростає рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів в результаті взаємних грубощів.
Як показують дослідження, в 30 % конфліктів з підлеглими керівники припускаються грубощів, зриваються на крик і т.п. Грубість - ознака того, що керівник керівник не володіє ситуацією та собою. Слово - основний засіб впливу на підлеглого, використовувати його потрібно для вирішення конфлікту, а не його загострення.
Це дає йому моральне право відповісти тим самим. При вирішенні конфлікту важливо зберігати службову дистанцію по відношенню до підлеглого, звертатися до нього на "Ви".
Спокій керівника, його впевненість в собі посилюють в очах підлеглого справедливість його вимог.
Це особливо необхідно в ситуації непоступливості підлеглого і правоти керівника. Важливо, щоб підтримка була спрямована не на посилення тиску на підлеглого, а на вирішення протиріччя.
Посадовий стан - солідна перевага у конфлікті із підлеглими. Недосвідчені керівники для вирішення конфлікту на свою користь застосовують такі способи впливу на опонента, як збільшення його робочого навантаження, створення йому незручностей, складнощів, застосування дисциплінарних санкцій і т.п. Такі дії озлоблюють підлеглого, роблять його непоступливим, затрудняють вирішення конфлікту.
Крім втрати робочого часу, довготривалі конфлікти небезпечні взаємними образами і, як наслідок, втратою переваг правого у конфлікті. Із збільшенням довготривалості конфлікту зростає ймовірність перемоги підлеглого і зменшується така ж ймовірність для керівника, особливо в тих випадках, коли керівник не впевнений у своїй правоті.
Необхідно знайти мужність зізнатися самому собі, а при необхідності - вибачитися перед підлеглим. Зробити це бажано один на один, вказавши підлеглому, що він також допустив прорахунки (що зазвичай і трапляється).
Головне - бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих, вирішувати проблеми, а не просто загострювати відносини.
Зміцненню авторитету керівника буде сприяти його вміння вирішувати передконфліктні та конфліктні ситуації неконфліктними способами.
Ефективне вирішення конфлікту в значній мірі залежить від управління конфліктом.
Управління конфліктом - це цілеспрямований вплив на процес конфлікту, що забезпечує вирішення соціально значимих завдань.
Управління конфліктом - це перевід його в раціональне русло діяльності людей, обдуманий вплив на конфліктну поведінку соціальних суб’єктів з метою досягнення бажаних результатів; це обмеження протиборства рамками конструктивного впливу на суспільний процес. Управління конфліктами включає: прогнозування конфліктів; попередження одних і разом з тим стимулювання інших; припинення конфліктів; регулювання та вирішення. Кожний з названих видів дій представляє собою акт усвідомленої активності суб’єктів: одного з конфліктуючих або обох, або ж третьої сторони, яка не включена у конфліктну дію.
Керування стає можливим при наявності деяких необхідних умов. До таких відносяться: об’єктивне розуміння конфлікту як реальності; визнання можливості активного впливу на конфлікт та перетворення його на фактор саморегуляції та самокорегування системи; наявність матеріальних, політичних і духовних ресурсів, а також правової основи управління, здатності суспільних суб'єктів до узгодження своїх позицій та інтересів, поглядів і орієнтацій.