Способности муниципального служащего – особенности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления управленческой деятельности. Эти особенности имеют комплексную структуру, позволяющую проявляться компенсаторному механизму, благодаря которому сильно выраженные способности могут возмещать в управленческой деятельности недостаточное развитие других. Качества и способности личности тесно взаимосвязаны между собой, разделить их порой практически невозможно. И все же качества личности муниципального служащего представляют собой результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Стало быть, способности являются как бы скрытыми возможностями личности, которые проявляются и раскрываются при определенных условиях.
К профессиональным навыкам служащего можно отнести:
Знания муниципального служащего – результат мыслительной деятельности, включенной в процесс управления и означающий усвоение фактов, понятий, законов и т.д. Уровень знаний, их неустанное пополнение – один из критериев эффективности управленческого труда. Принято различать знания научные и обыденные, полные и неполные, системные и бессистемные. Особая роль в приобретении, закреплении и пополнении знаний, в выработке на их основе необходимых умений и навыков принадлежит системе непрерывного образования служащих, стимулирующей творческий подход к делу.
Умения муниципального служащего – относительно устойчивые характеристики, зависящие от способностей, знаний и самого xapaicrepa управленческой деятельности. По сути своей умения служащего – это знания, воплощенные в решении конкретных управленческих проблем, т.е. освоенная и реализованная на практике модель деятельности. К ним относятся умение служащего быстро вникнуть в суть дела, всесторонне проанализировать ситуацию, выделить ключевую проблему, найти ее конструктивное решение и т.д.
Навыки муниципального служащего – это умения, доведенные до автоматизма, зачастую осуществляемые без продумывания. Они приобретаются в условиях, когда в практической деятельности служащий постоянно имеет дело с типичными управленческими ситуациями. Навыки позволяют экономить время, действовать с минимумом ошибок и просчетов.
Только непосредственно работая в организации, муниципальный служащий приобретает конкретный опыт:
Опыт муниципального служащего – это свойство, сформированное путем обучения и практики в широком смысле – единство знаний, умений и навыков. Опыт растет, как правило, со стажем работы. В качестве результата практической деятельности служащего он отражает уровень овладения «секретами» управленческого труда, достигнутый им на данный момент. Прежде всего служащий знакомится со структурой организации, со своей конкретной работой. Овладевает деятельностью, регламентированной конституцией, уставом муниципального образования, положением об отделе, должностной инструкцией и всеми нюансами, связанными с ситуацией как в организации, так и во внешнем окружении.
Для того, чтоб у конкретного человека реализовались вышеперечисленные возможности, связанные с его карьерным ростом, он должен обладать достаточной для этого мотивацией.
Мотивация деятельности муниципального служащего – это совокупность потребностей индивида, которые в свою очередь стимулируют развитие муниципального образования. Механизм мотивации труда работников, их трудовой активности предполагает взаимодействие внутренних и внешних побудителей к действию. Потребность становится внутренним побудителем определенного типа трудового поведения в том случае, если она осознается работником в качестве интереса, т.е. предметно отражает потребность как стремление конкретным способом ее удовлетворить. В основе поведения человека, в том числе в сфере труда, значительное место занимают ценностные ориентации, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности. Потребности, интересы, ценностные ориентации являются внутренними регуляторами трудового поведения сотрудников.
Благодаря предлагаемой модели появляется возможность ответить не только на вопрос, каким набором качеств и свойств должен обладать муниципальный служащий, но и как их отследить или сформировать.
И, наконец, воспитание муниципального служащего. Мотивация к тем или иным достижениям, стилю жизни, построению карьеры и пр. у человека возникает далеко не случайно. Опытные руководители и психологи понимают, что желания, стремление к подражанию примерам, стилю жизни, во многом можно воспитать в человеке. Однако процесс воспитания, в отличие от непосредственного мотивирования, более длителен, связан с идеологической концепцией организации или структуры, более последователен и более трудоемок. Зато результатом явится стойкая мотивация к общественно полезной деятельности, в гораздо меньшей степени зависящая от эгоистических желаний конкретного индивида. Такие понятия, как «честь служащего», «чувство профессионального долга», «профессиональная солидарность», всегда воспитывались и воспитываются в крупных стабильных структурах и организациях мира. В развитых странах – Франции, ФРГ, Японии, Англии – честь и ответственность муниципального служащего – неотъемлемые профессиональные качества, которые во многом регламентируют стиль деятельности и влияют на принятие решений. В нашей стране в настоящий период воспитание муниципального служащего упускается, следовательно, мы не сможем в будущем рассчитывать на преданность, муниципальных служащих своему делу и будем вынуждены заниматься более удовлетворением их личных потребностей, как это чаще всего происходит и теперь.
Если вернуться к первоначально предложенной схеме, то мы увидим, что центральным связующим звеном в модели развития муниципального служащего является процедура ОЦЕНКИ. Действительно, на любом этапе, будь то отбор, обучение, адаптация – мы можем с помощью специально смоделированных оценочных процедур, своеобразного профессионального среза оценить, выявить настоящее положение дел – насколько претендент или служащий реализовали свои возможности, насколько они соответствуют запросам организации, пути их реализации через совместную деятельность: способность концентрироваться на решении своих задач, избегая вовлечения в развитие предконфликтной ситуации.
Учитывая многообразие задач, возложенных на муниципальную службу, и, следовательно, функций и обязанностей их служащих, а также опираясь на богатый эмпирический материал, полученный в ходе социально-психологической аттестации служащих, сотрудники лаборатории психодиагностики и аттестации персонала Уральской Академии Государственной Службы попытались составить перечень критериев, обеспечивающих успешность осуществления деятельности руководителями муниципальной службы. Этот перечень качеств может помочь в момент проведения аттестационных процедур.
Необходимые качества, способности, умения, знания, опыт:
– способность работать в условиях внешнего и внутреннего нормирования,
– знание расстановки политических сил в своем районе,
– умение вести политические диалоги,
– умение анализировать экономическую, политическую, социальную ситуацию,
– изучение потребностей различных групп населения,
– умение собирать информацию,
– обладание методиками анализа информации,
– умение прогнозировать изменения,
– способность к конструктивному взаимодействию в потенциально конфликтных ситуациях,
– представительские качества (респектабельность, располагающий внешний вид, знание этикета),
– умение ясно излагать свои мысли,
– умение вести переговоры,
– уверенность в себе,
– поведенческая гибкость,
– инициатива,
– настойчивость,
– умение описать ситуацию, которая должна быть достигнута,
– проектирование путей достижения желаемого результата,
– определение важнейших точек контроля,
– умение выделять административные аспекты ситуации, через которые на нее можно воздействовать,
– организация и координация работы собственного аппарата,
– организация собственного труда,
– оценка деловых и личностных качеств персонала и партнеров,
– организация понимания, освещения и популяризации деятельности, муниципальных органов власти, создание мотивации для ее поддержки,
– координация взаимодействия прямо не подчиненных руководителю структур,
– способность к обучению,
– знание основ мирового и российского муниципального устройства, мировой, российской и региональной истории.
Кроме того, оценка персонала помогает решить и другие задачи:
– выявление потенциальных возможностей муниципального служащего с целью его повышения по службе;
– стимулирование повышения квалификации и роста профессионализма служащих;
– применение к служащему мер стимулирования, либо ответственности;
– формирование профессионального кадрового потенциала и резерва кадров;
– поддержание стабильности и законности в муниципальной службе.
Построение целостной системы кадровой политики государства, региона, области должно происходить в следующей последовательности: государственная идеология – доктрина (миссия государства) – концепция (стратегия развития) – кадровая политика – кадровая программа – конкретный план действий по реализации программы.
Выводы:
1. Чтобы муниципальные органы власти могли не только оптимально работать в ситуации столь быстрых перемен, но и эффективно влиять на эти перемены, необходимо большее внимание уделять такому важному внутреннему ресурсу организации, как человеческий потенциал.
2. Руководитель администрации или те учреждения, которые занимаются подготовкой муниципальных служащих, должны иметь некоторый макет деятельности служащего нового поколения, модель его формирования, а также «оценочную карту», которые включали бы в себя не голый перечень функциональных обязанностей и прав, но реально помогли бы оценивать и формировать качества, необходимые муниципальному служащему.