– выделять опытного работника – наставника, который бы следил за процессом адаптации молодых специалистов.
– вести разъяснительную работу с сотрудниками, по поводу возникающих трудностей, недопонимания и разногласий;
– помогать в работе, корректировать, проводить неофициальные беседы с молодыми специалистами по проблемным вопросам;
– давать оценку по результатам выполненной работы, с указанием недостатков и преимуществ;
– создание психологической службы, которая должна выделить в своей работе деятельность по адаптации молодых специалистов к особенностям и требованиям профессиональной среды.
Ко всему перечисленному следует добавить, что основной упор должен делаться на совершенствование кадровой работы, которая может включать такие направления деятельности как:
– вести работу со студентами старших курсов образовательных учреждений, с целью формирования у них мотивации к трудовой деятельности;
– проводить регулярные мероприятия на базе ФВВАГС в г. Чебоксары по профилактике стрессового состояния и успешной социально-психологической адаптации муниципальных служащих к условиям их профессиональной деятельности (тренинги и семинары).
– содействовать и обеспечивать занятость наиболее перспективных студентов;
– систематически вести работу по мотивации и стимулированию муниципальных служащих;
– развивать и поощрять идеологию, культуру организации, основанную на формировании таких качеств как патриотизм, гражданский долг, профессиональный личностный рост;
Молодые специалисты еще со студенческой скамьи должны быть убеждены, что они будут востребованы, и их знания и умения будут направлены на самореализацию в труде, на готовность действовать в условиях рыночной экономики.
В дополнение к вышесказанному было взято интервью по поводу совершенствования кадровой работы среди молодых специалистов муниципальной службы. Были предложены следующие рекомендации по профессиональной социализации и адаптации молодых специалистов.
Во-первых, за каждым молодым сотрудником необходимо закрепление наставника. Наставничество нацелено на оказание помощи:
– в ознакомлении с должностными задачами и обязанностями;
– в знакомстве со структурой организации, правилами ее внутреннего распорядка;
– в социально – психологической адаптации в коллективе;
– в решении личных проблем;
– в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений.
| Наставничество | = | Адаптация | + | Развитие работника |
Во-вторых, как было отмечено в интервью, важно вести правильную работу с подбором кадров и резервом, с тем, чтобы в процессе деятельности облегчить профессиональную социализацию работнику. При этом необходимо наличие у работника соответствующего профессионального образования, с тем чтобы он имел представление о работе, ее специфике и направлениях; наличие определенных личностных качеств, с тем, чтобы сократить процесс адаптации работника. Но наличие данных факторов не в полной мере позволит влиться в рабочую среду. Отрицательным моментом может послужить стиль руководства начальника (тоталитарный, демократический и т.д.) и морально-психологический климат в коллективе.
В этой связи главная роль должна принадлежать руководителю, ведь именно он выступает гарантом стабильности в работе коллектива, направлять, помогать сотрудникам, требует исполнения и соответственно оценивает результаты.
В-третьих важна «стартовая» подготовка молодых специалистов, т.е. профессионализм.
В-четвертых, важна помощь со стороны сотрудников организации, по разъяснению возникающих вопросов, как рабочего характера, так и организационного, а также морально-психологическая поддержка.
90-ые гг. привели к необходимости модернизации технологии планирования карьеры (выстраивание индивидуальных траекторий жизненного успеха в профессиональной и организационной сферах). По сути, речь идет о применении методов бизнес – планирования к карьере. И в этой ситуации традиционные – негуманитарные – технологии перестают работать. Об этом свидетельствует трилемма Дэвида Борчарда, где он, оценивая последствия перехода от эры массового производства к эре сервисной экономики знания, зафиксировал сдвиг в разработке карьерных планов: от парадигмы планирования карьеры – к парадигме управления карьерой.
Трилемма была сформулирована следующим образом:
Больше не следует никому доверять планирование своей карьеры – ни корпорациям, ни профсоюзам, ни государству, ни судьбе. Ваша карьера – предмет вашего собственного творчества и зона вашей ответственности.
Планирование карьеры стало настолько сложным делом, что в одиночку с ним не справиться. Эту потребность и призваны удовлетворять консультанты – профессионалы, специализирующиеся в области управления карьерой.
При разработке карьеры требуется учитывать рыночную стоимость уникальных качеств и талантов индивида, которые необходимо перевести в конкретные карьерные планы.
На лицо типичная ситуация, когда требуется разворачивание форм организации совместно–творческой деятельности и, следовательно, развития организационной культуры. Это совсем другое – типодеятельностное, а не социокультурное (культуры власти, роли, цели, личности или их комбинации) измерение организационной культуры, в котором обычно испытываются типы карьерных траекторий. Следовательно, требуется иное представление о процессах профессиональной социализации и ресоциализации. Точнее, выделение процесса профессиональной инкультурации – освоение необходимых паттернов профессиональной культуры (соответствующего типа профессионализма). [15,69]
Первые опыты в 80-е гг. по разворачиванию совместно-творческой деятельности (процесс командообразования в рамках организационно – деятельностных и организационно-управленческих игр) показали, что закон Э. Геккеля работает и для процессов социально-психологической адаптации. Процесс социально-психологической адаптации может быть представлен в следующем виде:
– стадия взаимопомощи и обучения, когда в своей деятельности следует полагаться на других (реализуется в формах совместной деятельности – происходит адаптация к организационной культуре);
– стадия самостоятельного вклада, когда приходится работать самостоятельно (реализуется в формах индивидуальной деятельности – происходит адаптация к предпринимательской организационной культуре);
– стадия вклада по средствам других, когда работа строится путем интеграции и развития деятельности других (реализуется в формах последовательной деятельности – адаптируется бюрократическая организационная культура);
– стадия руководства через видение будущего, что подразумевает участие в формировании жизненно важных для организации решений (реализуется в формах творческой деятельности – адаптируется партиципаторная организационная культура).
Таким образом, социально-психологическая адаптация предполагает последовательное прохождение всех типов организационных форм совместной деятельности, а так же соответствующих организационных культур. Следовательно, потребность во всех парадигмах кадрового менеджмента остается, равно как и в технологиях предшествующих поколений, хотя, конечно, весьма модернизированных.
Эффективность этой методологии разворачивания совместно-творческой деятельности в применении к решению проблемы профессиональной ресоциализации может служить технология конкурсного отбора, построенная на принципах ситуационного моделирования профессиональной деятельности.
Следующий шаг – разработка и освоение кадровых технологий, позволяющих управлять своей карьерой профессионала, а значит уметь целенаправленно воздействовать на культурную и социальную среду.
Экономические, политические, социально-культурные преобразования, кардинальные изменения во всех сферах властных структур, переоценка ценностей, растущая социальная напряженность – все это предопределяет актуальность нового взгляда на специфику, место и роль муниципальной службы.
В науке до конца не осмысленной осталась проблема новых социальных ролей, которые в новых экономических условиях играют различные профессиональные группы. И это в первую очередь относится к муниципальной службе. Ее особое положение определяется тем, что одновременно она, во-первых, является социальным институтом, во-вторых, профессиональным слоем, в третьих, – властной структурой. Эта группа испытывает ряд трудностей объективного и субъективного плана. Это связано с тем, что на муниципальную службу пришло немало людей, профессионально слабо подготовленных к исполнению муниципальной должности. Значительная часть кадров, будучи хорошо подготовленной к прежним условиям, оказалась неспособной работать в новых условиях различных форм собственности и конкуренции на свободном рынке труда. Большая часть специалистов выехала на работу за рубеж или перешла работать в коммерческие структуры.
Нередко новые руководители за два-три года сменили несколько руководящих должностей, без полноценного их освоения. К тому же за короткий срок произошел неоправданно форсированный рост численности муниципальных служащих в ущерб их компетентности и профессионализму. Не созданы также правовые, нравственные, административные механизмы и контролирующие органы, препятствующие сращиванию чиновничества и коммерческих структур.