Конечная цель проектирования и последующей реализации проекта – создание эффективных систем. К характеристикам, определяющим эффективность работы системы, относятся: а) простота; б) гибкость; в) надёжность; г) экономичность; д) удобство эксплуатации. О роли социальных технологий в управлении пишут Ж.Т. Тощенко (Социология. Общий курс. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С. 475-490), авторы курса лекций «Социальное управление» (М.: Изд-во РАГС, 2000. – С. 292-303).
Вполне самостоятельное значение как важная составная часть теории и практики управления имеет проблема риска. Поскольку управленческие решения реализуются в условиях неопределённости, носят вероятностный характер, то для повышения их эффективности важна выработка рекомендаций по принятию, осуществлению решений в ситуации риска и внедрению их в практику управления.
Процесс управления состоит из ряда стадий: поиск новой идеи и её оценка; составление бизнес-плана; реализация плана действий. При этом риск существует как на стадии выбора решения, так и на стадии его реализации.
Наиболее рискованные ситуации при принятии бизнес-плана наступают, как правило, в трёх случаях:
a когда оценивается из альтернатив бизнес идея;
b когда принимается решение о реализации бизнес-плана;
c когда подписываются финансовые и другие обязательства по бизнес-плану.
Формирование новой идеи – это всегда риск и преодоление сопротивления, неизбежно возникающего при рождении нового. Тут могут быть различные целям и ресурсам мер и действий, направленных на достижение цели получения высокой прибыли путём осуществления предпринимательской сделки. Все факторы риска при составлении бизнес-плана распределяются, как правило, на более и менее важные и каждому присваивается вес. Для каждого фактора риска определяется степень вероятности его проявления. Перемножив по каждому фактору риска оба коэффициента, получают показатель риска для каждого из факторов. Знание же факторов риска позволяет принимать заблаговременные меры, ослабляющие их действие.
Выявление социальной эффективности предполагает наряду с выявлением соотношения затрат и результатов качественную оценку деятельности в ситуации риска. Своеобразие оценки риска обусловлено типом прогноза, который может быть определён временным интервалом. В зависимости от типа прогноза меняется степень неопределённости и риска. С увеличением периода долгосрочного прогнозирования снижается степень его достоверности и уменьшается поле количественных характеристик, увеличивается поле качественных оценок.
Выявление степени риска осуществляется различными способами от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до интуитивных догадок. В нашей практике преобладают интуиция и предыдущий опыт. Лишь незначительный процент наших руководителей способен учитывать риск с применением математических методов. В настоящее время распространена управленческая деятельность, ориентированная либо на минимальный риск, либо на то, чтобы избежать риска вообще. Практика показывает, что постоянная ориентация на минимальный риск приводит к значительным издержкам, расточительному расходованию материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов и, что самое главное, к замедлению темпов социального развития. Применительно к ситуациям социального характера реальная жизнь полна случайностями, когда рациональным может быть решение с любой степенью риска – от минимальной до максимальной.
Поскольку для руководителя риск является нормальным состоянием, постольку нормальным должно считаться и терпимое со стороны его подчинённых отношение к возможным неудачам. У него должно быть право на риск и нельзя его превращать в сапёра, который ошибается только один раз. Инициативным, предприимчивым людям нужна защита, правовые, политические и экономические гарантии, исключающие в случае неудачи наказание работника, пошедшего на риск. Поэтому предусматривается категория правомерного риска.
Выделяют два типа руководителя по восприятию риска и поведению в ситуации риска. Один, добиваясь осуществления цели, стремится к тому, чтобы достичь успеха даже ценой больших усилий. Такие люди решительны, инициативны, испытывают постоянную тягу к риску, причём как к разумному, так иногда и неоправданному. Поведение другого типа руководителя связано со стремлением избежать неудачи. Такой человек направляет свои усилия на то, чтобы уклониться от участия в деятельности, связанной с риском. Принадлежность к тому или иному типу определяют жизненный опыт, внешние обстоятельства, некоторые врождённые черты, специфика воспитания. Умение идти на риск формируется той средой, в которой человек работает. По вопросам управления рисками пишут Е.М. Бабосов (Социология управления. – Мн: ТетраСистемс, 2001. – С. 191-203), авторы курса лекций «Социальное управление» (М.: Изд-во РАГС, 2000. – С. 388-402).
4. Социально-технологическая культура управленческого труда.
Социальная макросреда в целом является наиболее радикальным фактором стимуляции развития культуры управления. Но исследования показывают, что труднее всего даются попытки создать надежные переправы от эмоциональных сфер сознания человека к тем его сферам, которые непосредственно управляют деятельностным (а не вербальным) его поведением. Ключ к пониманию механизмов этой сферы сознания следует искать в социальной микросреде, т.е. в коллективе, семье и других малых социальных группах.
Трудовой коллектив является непосредственной средой формирования основных психологических характеристик личности, а мнение коллектива служит важным регулятором ее поведения, установок и ценностных ориентаций. Согласно данным социологических исследований, коллектив уступает только семье по степени влияния на формирование духовно-нравственного облика людей.
Развитие личных контактов неизбежно приводит к тому, что в малых социальных группах (первичных коллективах) образуются один или несколько центров притяжения и подражания. Ими становятся люди, которые по отдельным или многим личным качествам превосходят остальных. Таких членов группы принято называть лидерами. Лидеры могут быть универсальными, т.е. способными сохранять превосходство над остальными членами группы в большинстве случаев, и ситуативными, которые имеют авторитет лишь в отдельных видах деятельности. Например: в рамках своей профессии, в учебе, спорте, искусстве, во время культурных мероприятий, в дружеских компаниях и т.д. Система лидеров, взаимоотношения между ними в значительной степени определяют социально-психологический климат коллектива.
Психологи установили, что неформальная группа с одним универсальным лидером, как правило, не превышает 7–9 человек. Если первичный коллектив насчитывает больше членов, то они неизбежно распределяются по нескольким неформальным группам. В случае, когда неофициальные отношения в группе нацелены на решение задач, стоящих перед всем коллективом, взаимный психологический настрой людей порождает морально-психологическую интеграцию, соответствующую интересам предприятия, общества. Если же группа начинает вырабатывать собственные корпоративные установки и нормы поведения, ставит перед собой цели, противоречащие целям общества и основного коллектива, то неофициальные отношения начинают играть отрицательную роль, что неизбежно приводит к противоречиям между официальной и неофициальной структурами, рано или поздно выливающимся в конфликт.
Однако чаще бывает так, что официальная структура плохо работает из-за формализма или некомпетентности руководителей. Это также приводит к возникновению противоречий и конфликтам, но в условиях демократизации общества такие конфликты имеют больше шансов на своевременное разрешение.
Идеальным решением проблемы является полное слияние формальной и неформальной структур первичного коллектива. Правильный подбор кандидатур и подлинно демократические выборы руководителей первичных коллективов позволяют неформальным лидерам возглавить формальную структуру, тем самым снимается главное противоречие между официальной и неофициальной структурами взаимоотношений в коллективе. Если первичный коллектив возглавляет тот, кто лучше умеет организовать дело, позитивное действие социально-психологического фактора управления начинает сказываться немедленно и продолжает безотказно действовать до тех пор, пока сохраняется абсолютное доверие членов коллектива своему лидеру-руководителю.
Полное слияние личного и группового интереса наблюдается также в небольших корпорациях, вырастающих из неформальных объединений. Поскольку требования группы здесь вполне определенны и доступны пониманию каждого, личность быстро подстраивается к ним. Степень такой подстройки легко наблюдается и контролируется группой, а отдельные несоответствия устраняются в диссипативном режиме. В принципе такое возможно и иногда происходит в официальных структурах государственной формы собственности, но там это труднее осуществить из-за незавершенности реформ в сфере экономических отношений и системы их правовой регуляции.
Успешно осуществлять свои функции и грамотно регулировать взаимоотношения между членами коллектива в целях создания наиболее благоприятной для решения производственных задач морально-психологической атмосферы может только руководитель, обладающий определенным комплексом личных качеств, организаторскими способностями и глубокими знаниями в области социальной психологии. Как известно, управление людьми – это не только наука, но и искусство и, как всякое искусство предъявляет к исполнителю высокие требования. Во-первых, руководитель для успешного управления людьми должен уметь убеждать, опираясь на широкую общую эрудицию, образованность и профессиональные знания. Во-вторых, руководитель должен уметь практически организовать деятельность своих подчиненных, а следовательно, обладать соответствующими организаторскими способностями.