Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бух. учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании.
Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли гл. бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.
Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значение фактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимыми знаниями и навыками работы на ПК.
Современное производство, условия работы с техникой предъявляет к исполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимость повышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма. Работникам складов, грузчикам, водителям приходится постоянно сталкиваться в своей работе с такими нагрузками, которые требуют и физических усилий, и знаний по разгрузке и погрузке продукции. Неблагоприятные условия и плохая организация труда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации человека.
Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в табл.2.2.7, где предельный срок работы 3 года. Динамика персонала по продолжительности работы в организации показана на рис.2.2.5.(приложение 5).
Таблица 2.2.7
Стаж работы сотрудников организации с 2001 по 2003 годы
| Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж | 2001 г. | 2002г. | 2003 г. | |||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |||
| До 1 года 1-2 года свыше 2 лет | 12 10 9 | 38,7 32,3 29,0 | 17 12 10 | 43,6 30,8 25,6 | 20 17 12 | 40,8 34,7 24,5 | ||
| Итого | 31 | 100 | 39 | 100 | 49 | 100 | ||
Анализируя таблицу и график, видим, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2002 году. Стаж работы 1-2 года в 2001 г. составляет 32,3%, в 2002 г. – 30,8%, в 2003 г. – 34,7%. Стаж работы 2-3 года в 2001 г. – 29%, в 2002 г. – 25,6%, в 2003 г. – 24,5%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.
Таблица 2.2.8
Стаж работы в ООО «Невада» на 1.01.2004 г.
| Категория / стаж, лет | Кол-во чел. в 2003 г. | До 1 года | 1-2 года | Свыше 2 лет | ||||
| Чел. | % | Чел. | % числ. к катег. | Чел. | % числ. к катег | Чел. | % числ. к катег | |
| Служащие, из них | 25 | 51,0 | 9 | 36,0 | 8 | 32,0 | 8 | 32 |
| Руководители | 6 | 24,0 | - | - | - | - | 6 | 100 |
| Специалисты | 19 | 76,0 | 9 | 47,4 | 8 | 42,1 | 2 | 10,5 |
| Рабочие | 24 | 49,0 | 11 | 45,8 | 9 | 37,5 | 4 | 16,7 |
| Итого | 49 | 100 | 20 | 40,8 | 17 | 34,7 | 12 | 24,5 |
Как видно из таб.2.2.8, большая часть сотрудников 40,8% работают в фирме до 1 года, это обусловлено высокой текучестью кадров: 45,8% рабочих и 47,4% специалистов от общей численности рабочих и специалистов; 34,7% отработали от 1 до 2 лет, из них 37,5% рабочие и 42,1% специалисты. Свыше 2 лет отработали всего 24,5% работников. Среди руководителей текучести нет. Из специалистов со стажем более 2 лет 10,5%, а рабочих - всего 16,7%.
Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующими характеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы в данной фирме 1,5 года, уволился по собственному желанию из-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении. Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации табл.2.2.9 и рис.2.2.6 (приложение 6).
Таблица 2.2.9
Структура работников по полу за 2001-2003 гг.
| Пол | 2001 г. | 2002 г. | 2003 г. | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Мужчины | 11 | 36 | 17 | 44 | 20 | 41 |
| Женщины | 20 | 64 | 22 | 56 | 29 | 59 |
| Итого | 31 | 100 | 39 | 100 | 49 | 100 |
Из приведенных в табл.2.2.9 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.
Проанализируем движения кадров на предприятии.
Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.
К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коофицент текучести кадров находится по формуле:
Ктк = ( Чув / Чср )100 , (2.2.1)
где Чув – численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины
Чср – среднесписочная численность работников за период
Исходные данные для расчетов:
За 2001 год уволилось 6 человек принято 12.
За 2002 год уволилось 7 человек принято 17.
За 2003 год уволилось 10 человек принято 20.
Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена в табл.2.2.10.
Таблица 2.2.10
Анализ текучести кадров, %
| Категория | Коэффициент текучести | ||
| 2001 год | 2002 год | 2003 год | |
| ТП, всего, в т.ч. | 19,4 | 17,9 | 20,4 |
| Рабочие | 15,9 | 14,3 | 16,5 |
| Служащие, из них | 3,5 | 3,6 | 3,9 |
| Руководители | 0 | 0 | 0 |
| Специалисты | 3,5 | 3,6 | 3,9 |
В настоящее время показатель текучести в ООО «Невада» находится на высоком уровне.
Как видно из табл.2.2.10 по сравнению с 2002 годом в 2003 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для предприятия с численностью 49 человек эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2002 г. коэффициент текучести рабочих составлял 14,3%, а в 2003 г. увеличился до 16,5%.
Руководство ООО «Невада» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.
Таблица 2.2.11
Мотивы увольнений на ООО “Невада” в 2003 году
| По инициативе администрации | % | По инициативе сотрудника | % |
| Несоответствие должности Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины Другие причины | 30 27 15 28 | Несоответствие з/платы проф. уровню работника Нет перспективы проф. роста и карьеры Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии, обучении. Недостаточная оценка персонала Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей | 1324251325 |
Анализируя мотивы увольнений (см.табл.2.2.11) на фирме в 2003 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении – 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника – 13%, недостаточная оценка персонала – 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.