На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести рассчитаны следующие коэффициенты движения кадров, которые представлены в табл.2.2.12.
Коофицент оборота по приему находится по формуле:
К оп = ( Чпр / Чсп )100% (2.2.2)
где, Чпр – численность принятых за период работников
Чсп – списочная численность работников за период
Коофицент постоянства кадров находится по формуле:
Кпк = ( Чпр / Чсп )100% (2.2.3)
где, Чпр – численность работников состоящих в списках за весь период
Чсп – списочная численность работников за период
Таблица 2.2.12
Показатели движения кадров, %
| Коэффициенты | 2001 г. | 2002 г. | 2003 г. |
| 1. Оборота по приему | 38,7 | 43,6 | 40,8 |
| 2. Оборота по выбытию | 19,4 | 17,9 | 20,4 |
| 3. Общая оборота | 58,1 | 61,5 | 61,2 |
| 4. Постоянства кадров | 80,6 | 82,1 | 81,6 |
| 5. Стабильности кадров | 86 | 87 | 86 |
Оборот по приему в 2003 г. по сравнению с 2002 годом снизился на 2,8%, за счет этого снизился и общий оборот. Это говорит о том, что штат укомплектован, и потребности в кадрах больше нет. Количество увольнений в 2003 г. увеличилось по сравнению с 2002 г. на 2,5%. Это свидетельствует о том, что в 2003 г. увеличивается текучесть кадров.
Фирма «Невада» - предприятие, занимающееся торгово-закупочной деятельностью. Изучив рынок, фирма нашла свою нишу в огромном мире бизнеса. Чтобы удержаться в этом бизнесе и планировать дальнейшее развитие фирмы, персонал должен ориентироваться и знать такие науки, как менеджмент, маркетинг, финансы, управление персоналом организации и др. Поэтому данному предприятию необходимо знать свои слабые и сильные стороны, дать оценку стилю руководства.
Автором данной работы проведено анкетирование работников для выяснения мнения о кадровой политике организации (приложение 7). В анкетировании приняло участие 32 сотрудника (65,3%), методом случайной выборки. Вследствие чего была выявлена степень удовлетворенности персонала на основе анализа мнений работников.
На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики данного предприятия. На вопрос «Есть ли текучесть кадров на предприятии…» 90% опрашиваемых ответили утвердительно. Причины увольнения: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек – существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у наших сотрудников чувство вовлеченности в процессы – это не просто вопрос организации – это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.
Из табл.2.2.9 можно увидеть, насколько нестабилен коллектив в организации. Предприятие существует шесть лет и всего 12 человек (а это составляет 24,5% от всей численности) – трудится на фирме больше 2 лет. Работники, у которых стаж до 1 года – составляют 40,8% .
Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.
При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.
Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.
Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.
Цель планирования – обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.
В ООО «Невада» кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как проф.обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.
Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается финансовый отдел.
Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости от объема продаж.
Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:
требований к должностям и рабочим местам;
штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.
Таблица 2.3.1
Расчетная и фактическая численность персонала ООО «Невада» на 01.01.2004
| Персонал | Расчетная численность, чел. | Фактическая численность, чел. |
| Генеральный директор Директор по маркетингу Коммерческий директор Финансовый директор Управляющий по торговле Зав.складом Гл.бухгалтер Секретарь-референт Инженер-программист Отдел маркетинга Отдел продаж Бухгалтерия Оператор Фасовочный цех Водитель Грузчики Диспетчер Кладовщик Уборщица | 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 4 2 4 6 5 1 6 3 | 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 4 2 4 6 5 1 6 3 |
| Всего | 49 | 49 |
Расчетная и фактическая численность персонала ООО «Невада» совпадает, что видно из табл.2.3.1.
Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.
Следующим этапом на ООО «Невада» является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.
Следующий этап – найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.
В рассматриваемой фирме поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.
Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.
Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.