Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализа результатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности.
Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. На этапе отборочного собеседования должно происходить обсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмы не желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведь контракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.
Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.
Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников. Об этом даны рекомендации в п.2.4. данной дипломной работы.
Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала – его адаптация.
Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на ООО «Невада» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.
Ничего этого на предприятии «Невада» не делается, что не способствует развитию предприятия.
Анализ работы по профессиональному обучению.
Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
В ООО «Невада» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.
Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным табл. 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Динамика показателей профессионального обучения
| Показатели | 2001гчел. | 2002гчел. | 2003г чел. | Темп роста, 2003 г. к 2002 в % | Доля обуч. в% |
| Всего рабочих, чел. Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе Всего руководителей и специалистов Повышение квалификации Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе | 13 13 12 1 1 | 17 0 15 4 1 | 24 3 25 2 2 | 141 0 167 50 200 | 100 12,5 100 8 8 |
Из таблицы видно, что в 2001 г. из 12 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.
В 2002 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 рабочих; в 2003 году из 19 руководителей и специалистов прошли обучение 2 человека, среди рабочих прошли обучение 3 человека из 7 принятых.
Работа по проф.обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2003 году.
Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей (всего 2 человека).
Табл.2.3.3 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.
Таблица 2.3.3
Издержки на профессиональное обучение
| Наименование статей | Затраты в тыс.руб. | Отклонения | |||
| 2002 г. | План 2003 г. | Факт, 2003 г. | Абсолютное | Отн-ное % | |
| 1. Развитие учебно-произ-ой базы, в том числе | 132,2 | 220,2 | 157,0 | +63,2 | 71,28 |
| 1.1. Затраты на приобретение средств обучения | 88,2 | 160 | 102 | -58 | 63,75 |
| 1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий | 44 | 60,2 | 55 | -5,2 | 91,36 |
| 2. Обучение персонала | 65,5 | 105 | 102,2 | -2,8 | 97,33 |
| 2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д. | 25,4 | 40 | 38,6 | -1,4 | 96,50 |
| 2.2. Затраты на повышение квалификации работников | 20,1 | 35 | 35,6 | +0,6 | 101,71 |
| 2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих | 20 | 30 | 28 | -2 | 93,33 |
| 3. Обучение в средне-специальном и высшем учебных заведениях | 40 | 80 | 20 | -60 | 25 |
| Итого | 237,7 | 405,2 | 279,2 | -126 | 68,94 |
Анализируя табл.2.3.3 видно, что по сравнению с 2002 г. издержки на проф.обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2003 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс.рублей, а затратили 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.руб., а затратили 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.рублей (25%). Таким образом в 2003 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб., а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.
Главная проблема в проф.обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.
На фирме «Невада» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
Проанализируем вопросы мотивации на предприятии «Невада».
Изменение уровня среднемесячной заработной платы работников предприятия и сравнение со средним уровнем в Свердловской области приводятся в табл.2.3.4.
Таблица 2.3.4
Динамика уровня среднемесячной заработной платы на ООО «Невада»
| Показатель | 2001 г. тыс.руб. | 2002 г. | 2003 г. | ||
| Тыс.руб. | Темп роста | Тыс.руб | Темп роста | ||
| 1. Среднемесячная з/п по Свердловской области | 1,87 | 1,534 | 0,8 | 2,276 | 1,48 |
| 2. Среднемесячная з/п в ООО «Невада» всего персонала, в т.ч. | 2,8 | 8,0 | 2,86 | 8,6 | 1,07 |
| Администрация (руководители) | 4,5 | 13,5 | 3,0 | 15,0 | 1,11 |
| Основного персонала | 2,5 | 8,0 | 3,2 | 8,0 | 1,0 |
| По трудовому соглашению | 1,7 | 2,5 | 1,47 | 3,0 | 1,2 |
Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы роста снизились и составили 1,07 против 2,86 в 2002 г. Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.
Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата коммунальных услуг и проезда в транспорте, выдача кредита и т.д.