участия в прибыли,
дополнительных выплат,
участие в акционерном капитале.
Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.
Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнего вознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределения дополнительных выплат проводится с единственной целью: удержание высококвалифицированных специалистов на предприятии.
Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, как элемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персонал предприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.
Элита – специалисты, от квалификации которых зависит качество работы предприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборота средств, технологические усилия, ликвидность активов и т.п.). Уход одного элитарного специалиста – еще не катастрофа, но существенная потеря.
Заменяемый персонал – сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый из них может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деления примем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, ее занимающего, к заменяемости:
Ранг 1 – человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим. Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знает специфику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятию основных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшим потерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимает время до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия в ответственный момент агрессивной политики.
Ранг 2 – человек в этой должности трудно заменим. Проблемы возникающие в случае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью данной категории является то, что такого специалиста не только дорого, но и нецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание специфики производственного процесса. Таким образом, найм работника возможен только средствами внутреннего набора.
Ранг 3 – работник с таким рангом может быть заменен, но только при условии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантную должность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. В настоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительные трудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуется человек с соответствующим образованием.
Ранг 4 – данного работника можно назвать «заменяемым». Производимая замена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнего набора.
Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите» можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будут работники с 3 и 4 рангом.
Рекомендуемый набор социальных льгот для персонала представлен в табл.2.4.3.
Таблица 2.4.3
Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала
| Льгота | Ед.изм. | Персонал | |
| Заменяе-мый | элитный | ||
| Жилищная программа Покупка квартир Беспроцентные ссуды молодым Сумма Срок | шт тыс.руб. лет | - 5 1 | 2 10 2 |
| Программа финансовой поддержки Право приобретать товары в кредит Максимальная стоимость товара Срок расчета Первоначальный взнос | тыс.руб. мес. % | 3 4 30 | 5 6 - |
| Оплата расходов в связи с событиями Матерям при рождении ребенка На бракосочетание В случае потери не по вине работника Ритуальные услуги | руб. руб. руб. % | 500 1000 1000 80 | 500 1000 по дог. 100 |
| Оплата транспорта | % | 30 | 50 |
| Медицинская программа | |||
| Медицинская помощь в мед.кабинете На протезирование зубов | руб. | бесплатно 100 | беспл. по догов. |
| Оплата счета за операции Глазные прочие | % % | 70 - | 100 по догов. |
| Оплата ДДУ Программа социального страхования Оплата детских загородных лагерей Оплата путевок в профилакторий Поддержка отпускников | % % % руб. | 80 90 98 500 | 100 100 100 1000 |
| Продолжение табл. 2.4.3 | |||
| Дополнительные отпуска в связи с событиями Общее количество дней | дней | 12 | 12 |
| Оплата от среднего заработка | % | 50 | 100 |
В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существенно расширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их по представленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет не только стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управление программами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что также является существенным моментом совершенствования системы мотивации.
На основании разработанного документа «Положение о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» (приложение 9) можно внедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижение текучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данном предприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.2.4.4)
Таблица 2.4.4
Размеры вознаграждения за выслугу лет
| Стаж работы | Размер вознаграждения |
| От 1 года до 2 лет От 2 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Свыше 20 лет | 4% месячного оклада 7% месячного оклада 10% месячного оклада 13% месячного оклада 15% месячного оклада 20% месячного оклада 25% месячного оклада |
Рекомендации по созданию службы управления персоналом.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, созданий и внедрении систем управления, оценке их эффективности.
Добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом можно за счет:
1.эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом;
2. привлечения руководителей к участию в “привлекательных” для них формах работы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволяет им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления человеческими ресурсами и представит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
3. специального обучения управлению людьми, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организаций, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с подчиненными;
4. введение на предприятии штатной единицы менеджера по персоналу, который будет вести учет персонала согласно должностной инструкции.
На основании проведенного анализа необходимо остановиться на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы современного отдела человеческих ресурсов, это:
организация;
персонал;
система оценки.
Итак, рассматриваемое предприятие не может обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем, корректировкой систем управления персоналом.
Название и формы этого подразделения могут быть различны, главное, чтоб эта служба могла постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации).