В идеале считается, что менеджер должен управлять конфликтами, а не только устранять их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее разрешении. Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т.е. объекта конфликта.
Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает: Оценку имеющихся трудовых ресурсов; Планирование будущих потребностей (кто нужен); Оценка будущих потребностей (сколько нужно); Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять)
Оценка имеющихся ресурсов- практически представляет собой проведение внутренней аттестации, в процессе которой формируются требования квалификации работника, изучается специфика их деятельности и умение использовать имеющиеся знания. При проведении аттестации весть персонал предприятия условно делится на 4 группы: I гр. – работники, полностью отвечающие поставленным перед ними задачам; II гр. – работники, справляющиеся с большей частью своих обязанностей; III гр. – работники, которые справляются с частью своих обязанностей; IV гр. – работники, которые в настоящее время организации не нужны. Работников четвертой группы следует оставить в резерве. Вторым направлением при оценке имеющихся ресурсов является оценка содержания работы на каждом рабочем месте и соответствие работника предъявляемым технологическим процессом требованиям. Оценка производится специалистами кадровой службы совместно с линейными руководителями. При проведении данной работы соблюдаются следующие процедуры: 1)наблюдение за деятельностью работника с целью выявления перечня решаемых им задач и способов их решения; 2)собеседование с работником на эту же тему; 3)заполнение работником вопросника на эту же тему, при этом формулирование вопросов должно способствовать более подробному раскрытию этим работником особенностей своей деятельности; 4)заполнение такого же вопросника руководителем данного работника; 5)сопоставление результатов, полученных по пунктам 1-4 с целью создания классификатора рабочего места.
На количественную потребность организации в персонале оказывают влияние внутри- и вне-организационные факторы. К внутриорганизационным факторам относятся цели, стоящие перед организацией: долгосрочные стратегические задачи; бизнес стратегия (выбор основного способа поведения организации); бизнес план (определяет конкретные задачи на текущий период); динамика рабочей силы. К внешнеорганизационным факторам относятся: макроэкономические параметры развития отрасли, региона, государства; развитие техники и технологии; происходящие или планируемые политические изменения; конкуренция и развитие рынков сбыта
В соответствии с перечисленными факторами планирование потребностей в персонале будет включать следующие пять этапов: 1. Определение проблем и задач развития организации на перспективу; 2. Сбор необходимой количественной и качественной информации; 3. Поиск решения для достижения цели; 4. Реализация данного решения; 5. Контроль за его исполнением. При планировании персонала различают: Стратегическое планирование – позволяющее полностью использовать потенциал организации. Оперативное планирование – т.е. планирование отдельных мероприятий. Все виды планирования осуществляются в виде планирования по результатам, в основе которого лежат: 1)Определение желаемых результатов; 2)Оперативное управление деятельностью по достижению этих результатов; 3)Контроль на всех стадиях процесса производства в организациях.
Пли планировании по результатам основными показателями для работников являются: 1)Ключевые результаты производственной деятельности (количество и качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования); 2)Характеристика развития личности; 3)Уровень квалификации кадров; 4)Уровень профессионального опыта; 5)Состояние физического и психологического здоровья; 6)Уровень мотивированности работника.
При планировании персонала различают: 1)Планирование набора; 2)Планирование использования персонала; 3)Планирование отбора; 4)Планирование развития персонала; 5)Планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала; 6)Планирование затрат на персонал; 7)Планирование оптимального состава персонала.
Различают текущую и перспективную потребность в персонале. Основой для определения текущей потребности является штатное расписание. Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.
Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того иди иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются
Теории содержания мотивации
А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (физиологические, самосохранения, социальные, уважение, самовыражение). Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. У МакЛелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния. Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей: 1)гигиенические –создание условия для деятельности, 2)мотивационная: мотив- добровольное побуждение деятельности; стимул- внешнее воздействие на персонал (материальное и нематериальное). Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность.
Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение об организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.
Процессуальные теории мотивации
Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К.Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона, В модели В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие — вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.