Процесс построения модели: 1) постановка задачи перед теми, кто должен эту модель сконструировать; 2) построение модели (нужно определить главную цель модели, входные и выходные параметры и потом сформировать); 3) проверка модели на достоверность (отражение существенных характеристик объекта, степень соответствия модели и отображения); 4) применение модели (ни одну модель управления нельзя считать успешно построенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике); 5) обновление модели (модель должна модифицироваться одновременно с изменениями в объекте управления, в окружении объекта, в целях управления).
ОБЗОР Моделей Менеджмента. Число всех возможных моделей управления так же велико, как и число проблем, для решения которых они были разработаны. Отметим основные: теория игр (метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов); модели управления запасами (определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также запасов на складе); модели линейного программирования (пример календарное планирование производства); имитационное моделирование; модели экономического анализа (пример модели - анализ безубыточности).
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. «+» простота, экономичность, предельное единоначалие. «-» высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. «+» создаются условия для принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников; специализированные функциональные подразделения оказывают помощь линейному руководителю. «-» нарушение принципа единоначалия, т.к. подчиненные получают указания от нескольких функциональных руководителей и возникает проблема выбора приоритета действий. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". «+» обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. «-» образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование; структура жестка и с трудом реагирует на изменения. Дивизиональная или филиальная структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. «+» относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. «-» относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Различают два вида эффективности: Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам. Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда рассчитывается: на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда; на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений; на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.
Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенные потребности сказываются на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.
В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности, и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями (это качественный признак, на основе которого производится оценка) и показателями (это конкретные количественные свойства или признаки) эффективности управления. Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий: 1)вырабатываются цели оценки; 2)обосновываются критерии оценки; 3)определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки; 4)вырабатываются требования к критериям оценки; 5)выбираются методы расчета критериев; 6)проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.
I) ТЕЙЛОРИЗМ или ШКОЛА "НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ".
Первый прорыв в управленческой теории связан с именем американца Фредерика У. Тейлора. Тейлоризм покоился на положении о том, что управлять организацией можно систематизированно или "научно". Тейлор и его последователи (Ф.Гилбрет, Г. Ган) основали ШКОЛУ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ. (1885-1920гг.). Они справедливо полагали, что, используя наблюдения, замеры (хронометраж), логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, которые человек совершает в процессе работы. Идея системы Ф. ТЕЙЛОРА состояла в том, что вместо традиционных навыков предлагалось использовать научные результаты. Какими мерами это достигалось? По мысли Ф. Тейлора: рациональное использование труда и средств производства; учет рабочего времени и контроль за трудовыми операциями; фиксированный 8-часовой рабочий день; дифференциация в оплате труда; подбор и подготовка рабочих; введение института функциональных мастеров. Рационализация производства путем устранение непродуктивных, лишних рабочих операций с использованием стандартных процедур позволила значительно по тем временам повысить эффективность простого труда. Вклад этой концепции в развитие управленческой мысли состоял в переносе идей инженерных наук в сферу управления лишь на уровне низовых звеньев производственных коллективов.