II) КЛАССИЧЕСКАЯ ИЛИ АДМИНИСТРАТИВНАЯ
Следующий крупный шаг в развитии "науки администрирования" состоял в развитии идей тейлоризма, разработке универсальных принципов управления организацией как единого целого. Классики рассматривали социальную организацию как машину, как безличный механизм, построенный из формализованных связей, статусов, целей и в виде многоуровневой административной иерархии. Ее предназначение в том, что она прежде всего инструмент для решения служебных задач. Человек в такой организации становится абстрактным - "человеком вообще".
Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение школы АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (1920-1950гг.), предложил 14 принципов управления: разделение труда, полномочия и ответственность (власть), дисциплина, единоначалие, единство руководства (один руководитель - одна программа), подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация управления, скалярная цепь (иерархия линии власти), порядок, справедливость, стабильность рабочих мест для персонала, инициатива, корпоративный дух и определил основные функции: предвидение и планирование общего направления действий; организация человеческих и материальных ресурсов; координация различных действий для достижения общих целей; контроль за поведением членов организации в соответствии с существующими правилами и нормами.
Его последователи "классики" (Л. Урвик и Д. Муни) развивали управленческую мысль в двух основных направлениях: первое - построение "формальных" структур организации; второе - исследование процесса управления как совокупности взаимосвязанных функций (планирование, организация, координация, контроль и др.).
Тесно примыкает к классической школе теория рациональной бюрократии М. Вебера. РАЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ по мнению Вебера в идеальной организации исключает путем рационализации, введения стандартов деятельности любое неформальное поведение, конфликты и влияние внешней среды. С другой стороны, Вебер подчеркивает роль профессионализма, служебной иерархии и строгой дисциплины.
III) ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ.
Следующий крупный вклад в развитие управленческой науки внесли создатели неоклассической школы "ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ" (1930-1950гг.) Э. Мэйо, М. Фоллет, А. Маслоу, Д. МакГрегор. Главный результат теории человеческих отношений – осознание человеческого фактора, как главного ресурса. Осознанию способствовало учение Тейлора и развитие психологии. Социальная организация в рамках этой управленческой школы понимается как община, как частный случай человеческой общности, где ключевыми являются отношения "человек-человек" и "человек-группа". Для повышения степени удовлетворенности и производительности применены приемы управления межличностными, морально-психологическими отношениями.
Позднее (в 40-е - 60-е годы) ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ (бихевиористское) направление неоклассицизма получило развитие в работах Д.МакГрегора, Р.Лайкерта, Ф.Герцберга, развивалось на основе достижений психологии и социологии. Главный вклад поведенческой теории в том, что управление должно быть организовано так, чтобы каждый работник был использован в соответствии с его потенциалом. В результате было выявлено, что на производительность труда влияют не только материальные, а также социально-психологические факторы.
Эволюция школы "человеческих отношений" привела к разработке теории "обогащения" труда (проблемы мотивации: сделать труд более интересным) и теории "делегирования ответственности" (соучастие в процессах принятия решений - партисипативное управление).
Риск - вероятность понесения потерь и убытков. В основе рисков- неопределенность, неполнота, неточность информации об условиях, в которых осуществляется управленческая деятельность.
Риски принято подразделять на: систематические, к ним относятся политический риск, риск изменения законодательства, риски экологических катастроф и пр. и несистематические, к ним относятся кредитный риск, валютный риск, процентный риск, риск ликвидности и др.; финансовые (при операциях с финансовыми инструментами) и инвестиционные (риски инвесторов на фондовым рынке и при реальном инвестировании).
Все методы управления риском можно по природе происхождения классифицировать на следующие группы: информационные (мониторинг, компьютерные системные продукты, прогнозирование) технологические, организационно-экономические и экономические.
Методы управления рисками - способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект с целью минимизации потерь. Для учета факторов неопределенности и риска при оценке целесообразности проведения какого-либо рискового мероприятия или в процессе его реализации используется вся имеющаяся информация и на ее основе рассматриваются возможные способы управления рисками. Методы управления риском делятся на:1)Аналитические методы управления риском. Главная задача аналитических методов управления риском состоит в определении рисковых ситуаций и разработке мер, направленных на снижение негативных последствий их возникновения. К числу задач аналитических методов управления риском относят также профилактику рисковых ситуаций. 2)Практические методы управления риском. Призваны снизить негативный результат, возникший в ходе реализации рисковых ситуаций. Как правило, они базируются на аналитических методах управления риском. В то же время практические методы управления риском являются основой для создания информационной базы управления рисками и последующим развитием аналитических методов.
Выделяют следующие методы управления риском: Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами - потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п. Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска, выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Методы распределения риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения. К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации: диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п.; диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Методы компенсации риска - еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования. Разновидностью этого метода можно считать прогнозирование внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании. Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому важный и эффективный метод - «Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать информатизация предприятия - приобретение актуализируемых компьютерных систем правовой и нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, например, с помощью сети Интернет, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов и т.п. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические и стратегические планы. Метод «создание системы резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному в пределах самого предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи. Предприятие, решившее реализовать в качестве средств борьбы с риском метод активного целенаправленного маркетинга, должно «агрессивно» формировать спрос на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости; организация рекламной кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.п.