4. Консультант. Этот подход предполагает важную роль консультанта, т. е. человека, помогающего организации и в некоторых моментах направляющего ее развитие. Для планирования изменений и управления ими менеджеру необходим консультант, владеющий знаниями о человеческом поведении и процессах изменения. Американский термин для этого действующего лица – фасилитатор – вполне соответствует его роли, состоящей в том, чтобы облегчить проведение в жизнь изменений. Консультант (фасилитатор) может приглашаться как извне (внешний консультант), так и работать в самой организации (внутренний консультант). В любом случае консультант должен:
· не принадлежать к той социальной среде, в которой проводятся изменения;
· иметь достаточные знания о процессах изменения и практические навыки (при этом знание целей изменений не является обязательным);
· обладать необходимыми личными качествами, которые удовлетворяют заинтересованных лиц;
· уметь быстро устанавливать отношения доверия и взаимопонимания с членами группы.
5. Уровни. Изменения охватывают все уровни организации:
индивид, группа и организация в целом.
6. В результате реализации программы по организационному развитию происходит увеличение эффективности и продуктивности организации.
Таким образом, организационное развитие – это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.
Исходя из этого определения, можно выделить следующие необходимые условия применения концепции ОР: 1) группа или команда сотрудников организации; 2) консультант-фасилитатор; 3) видение будущего организации; 4) желание и 5) умение достичь запланированных изменений.
В случае если в организации принято решение о проведении планируемых изменений, первым шагом консультанта или руководителя должна быть диагностика состояния этих параметров в организации. После этого планируется программа работ по организационному развитию и происходит выбор методов работы в организации.
5.4. ПРОГРАММА РАБОТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ
Для достижения планируемых изменений разрабатывается Программа работ по организационному развитию. Руководители и специалисты обычно реализуют эту программу совместно. Она ставит перед собой две цели: 1) улучшить работу отдельных индивидов, групп и команд, организации в целом; 2) выработать необходимые навыки и знания, которые позволили бы членам организации позднее самим постоянно улучшать свою работу.
Программа работ по организационному развитию непосредственно связана с целями фирмы, но это не обычная программа повышения эффективности вообще. Скорее это работа, направленная в первую очередь на создание условий, которые повышают способность фирмы достичь своих целей.
Указанная программа требует долгосрочной планируемой работы и постоянного приложения усилий, так как на осуществление и закрепление значительного организационного изменения требуется обычно не менее двух-трех лет, по некоторым источникам -до 5лет. Здесь все виды деятельности направлены на достижение изменений в организации после совершения тех или иных действий. Это отличает деятельность в рамках указанной программы от других видов работы, связанной с обучением, в том числе и от обычной системы обучения руководителей и специалистов фирмы. Также отличительной чертой организационного развития является широкое привлечение сотрудников к совместной работе над решением задач.
Традиционно в деле своего профессионального роста многие организации полагались на собственные программы. Опыт показывает, когда попытки организационных преобразований предпринимаются без компетентной помощи и теми людьми, которые подчинены уже существующей системе ценностей данного ведомства, то изменения будут незначительными и кратковременного действия. Если в обычных программах процесс обучения проектируется так, чтобы повысить квалификацию, знание, понимание работника, то в программе организационного развития процесс обучения и реализация нового и его закрепление объединены и осуществляются последовательно. Группа для обучения новому создается в связи с определенной деятельностью по изменению отдельных организационных процессов, и затем этаже группа добивается планируемых изменений.
Программа по организационному развитию предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов работы и т. п. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Работа по организационному развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа также связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.
Программы организационного развития раскрывают таланты членов организации, направляют интеллект, опыт и творчество членов организации таким образом, что сотрудники сами находят решения наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.
5.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
Организационное развитие изучает людей и организации, людей в организациях и их функционирование, а также занимается планированием и реализацией изменений, которые необходимо провести в организациях, чтобы люди, группы, команды и организации в целом работали лучше. Планируемые изменения требуют создания чувства общности, постоянной напряженной работы, систематизации, ориентированного подхода к решению задач и необходимые знания об организационной динамике и процессе изменений.
Термин «изменение» относится к любым преобразованиям, происходящим в окружающем нас мире. К. Девис использует аналогию с воздушным шариком, чтобы проиллюстрировать факт изменений: пусть ваш палец – это изменение, а шарик – это организация. Когда ваш палец надавливает на оболочку шарика, его рельеф в точке контакта существенно изменяется. Это давление, моделирующее изменение, вызывает очевидное отклонение в точке нажима. Хотя и не так очевидно, но верно также и то, что весь шарик затронут и незначительно растягивается. Это сравнение показывает, что изменение в любой части организации имеет тенденцию затрагивать ее в целом. Согласно системному подходу в управлении, организация – система. Системы действуют, сохраняя равновесие взаимосвязанных частей.
Продолжая аналогию с шариком, К. Девис предлагает представить, что молекулы воздуха отображают служащих фирмы.
Очевидно, что те, кто находится в точке нажима, должны приспособиться к изменениям в первую очередь. Хотя изменение не затронуло их напрямую, оно отразилось на них. Организационное изменение может не приводить к увольнению кого-либо, но служащие могут быть перемещены и должны будут приспособиться к новым ситуациям.
Если надавливание повторять в одной и той же точке, то это приводит к ослаблению оболочки шарика в этой точке. То же самое и в организации. Давление и движение порождают трение и тепло. В конце концов может произойти разрыв, и организация может потерпеть крах или получить серьезные повреждения.
Организация гораздо сложнее шарика, а реальные люди в отличие от молекул не настолько свободны и подвижны, как молекулы в шарике. Эта аналогия направлена на то, чтобы продемонстрировать явление, которое К. Девис назвала молекулярным равновесием. Организации также стремятся к равновесию, в том числе и к равновесию своей социальной структуры. Это означает, что люди знают, чего ожидать от разнообразных взаимоотношений в их окружении. Они знают, как поступить по отношению друг к другу, как выполнять свою работу и что ожидать дальше. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменению являются: 1) принятие этого изменения; 2) восстановление группового равновесия и личностное приспособление, нарушенное изменением.
Изменения в организации различаются по некоторым параметрам. Они могут быть запланированными и незапланированными; величина и важность изменений может быть большой и малой; изменение может влиять на всю организацию в целом или только на несколько моментов организации; изменение может быть быстрым (революционным) и медленным (эволюционным); новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения (фундаментальное изменение) или же новое состояние имеет старую природу и только новые черты и характеристики (поверхностное изменение).
Важно уметь отличать особенности изменений, особенно сейчас, когда многие российские предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Одной из причин кризиса предприятий явилось то, что персонал предприятий и прежде всего руководители оказались не готовы пойти на необходимые изменения.
Для большинства организаций приспособление к изменившейся внешней и внутренней среде осознается, и проведение изменений становится для них самой насущной и актуальной задачей. Однако мало согласиться с существованием и важностью этой проблемы. Нужно знать, как планировать и проводить изменения в организации.
5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.