Цель интервенций этого уровня заключается в создании условий, которые позволили бы сотрудникам увеличить их самоосознание. Такие интервенции вызывают сильные чувства по отношению к себе и к другим, особенно близким людям. Для некоторых сотрудников участие в мероприятиях этого уровня бывает затрудненным, потому что их ответы вызывают как эмоции, так и выводы высокого уровня напряжения.
Было бы неверным считать, что интервенции глубокого уровня отличаются лишь высокой эмоциональной заряженностью участников. Интервенции этого уровня фокусируются на восприятии, отношении, нормах и ценностях членов организации, которые являются менее доступными и менее видимыми для других независимо от того, насколько сильно участники сдерживают их. Иногда работа на более низких уровнях интервенций может вызывать эмоции более высокого накала и заряда.
Выбор глубины интервенций зависит от целей консультанта и клиента.
Классификация методов проведения изменений в организации, предложенная Р. Шварцем, предлагает рассматривать интервенции в зависимости оттого, насколько сильно структурировано групповое поведение участников.
Интервенции, которые обеспечивают более сильную структуру, он называет макроинтервенциями, интервенции, которые обеспечивают менее сильную структуру, – микроинтервенциями (например, программа семинара и вопрос участнику).
Макроинтервенции создают достаточно сильные структуры, которые воздействуют на поведение членов группы и после того, как мероприятие завершилось. Другой особенностью макроинтервенций является то, что они имеют тенденции создавать структуры для всей группы.
Микроинтервенции создают относительно слабую структуру и действуют лишь незначительный период времени. В то время как макроинтервенции структурируют поведение всех участников, микроинтервенции имеют тенденцию структурировать лишь индивидуальное поведение или поведение небольших подгрупп. В том случае, когда микроинтервенции структурируют поведение всех участников группы, они делают это лишь на относительно короткое время.
Консультант должен решить, какие виды интервенций использовать, но ему следует помнить, что интервенции должны обеспечивать лишь минимальное структурирование, необходимое группе для выполнения поставленной перед ней задачи. Любая дополнительная ненужная структура сдерживает способность группы решать проблемы. Поэтому группы часто сопротивляются ненужному структурированию. В том случае, когда макроинтервенции необходимы, они должны быть проведены до микроинтервенций. В этом случае часто микроинтервенции становятся просто ненужными.
Следует отметить, что макро- и микроинтервенции взаимосвязаны между собой. Обычно макроинтервенции включают в себя по крайней мере несколько микроинтервенций. Взаимодействие и возможность выбора интервенций позволяют консультанту использовать гибкую тактику работы.
1. В чем суть концепции организационного развития?
2. Назовите основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития.
3. Что включает программа работ по организационному развитию?
4. Какие модели организационных изменений вы знаете?
5. Охарактеризуйте интервенции организационного развития.
Американские буржуазные теории управления: критический анализ / Под ред. Б.З. Мильнера, Е.А. Чижова. - М.: Мысль, 1978. – 366 с.
Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М., 1992. – 192 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. - 702 с.
Управление изменениями / Под ред. Л. Уотсон и др. В 4-х книгах. - М., 1994.
Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления / В 5-ти томах. - М.: ВИПКэнерго, 1992.
Bennis W.G. Organization Development: Its Nature, Origins and Prospects. - New York.: Addison-Wesley Pub. Company, 1969.
Beckhard R. Organization Development: Strategies and Models. - Readmg, MA.: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.
Burke W. W. Organization Development: A Process of learning and change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.
Beer М. Organization Change and Development. - Santa Monica, California: Goodyear Publishing, 1980.
Blake R., Mouton J. Building a Dynamic Corporation through Grid Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.
French W.L., BellC.H. Organization Development, 3th ed. - New Jersey, USA.: Prentice-Hall, 1981.
French W.L., Bele CH. Organization Development, 5th ed. - New Jersey, USA.: Prentice-Hall, 1995. - 367 p.
PorrasJ.I., Robertson P.J. Organization Development.: Theory, Practice, and Research. // Handbook of Industrial and Organization Psychology. / Ed. Dunnette M.D. - PaloAlto, CA.: Consulting Psychology Press, 1992.
Shein Е.А. Organizational psychology. - New York.: Prentice-Hall, 1965. - 291р.
Scholter Peter R. The Team Handbook . How to use tearms to improve quality. - Madison, WI, USA.: Joiner Associates, 1995. - 324 с.
Глава 6 ГРУППОВАЯ РАБОТА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ
6.1. Совместная деятельность и групповая работа
6.2. Классификация методов групповой работы в ОР
6.3. Значение и роль групповой работы в ОР
6. 1. СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ГРУППОВАЯ РАБОТА
В социологии и социальной психологии совместная деятельность людей в малых группах получила название групповой деятельности. Актуальность исследования групповой деятельности обусловлена тем, что полученные выводы применяются в организации научного управления деятельностью различных малых групп общества, социальных коллективов и в первую очередь первичных производственных коллективов.
Деятельность – это специфически человеческая, регулируемая сознанием активность, порождаемая потребностями и направленная на познание и преобразование внешнего мира и самого человека.
Деятельность малых групп – сложный многогранный объект, многочисленные компоненты которого образуют определенную структуру, которая формируется во взаимодействии общественных и индивидуальных компонентов под влиянием специфических механизмов внутригрупповой интеграции. Во взаимодействии отдельных личностей рождается групповая деятельность как результирующая всех индивидуальных воль и усилий, которая зависит не только от специфических социально-психологических механизмов, сформулированных в результате взаимодействия, но и от индивидуальной специфики деятельности всех членов группы.
В социологии управления выделяется особый вид групповой деятельности - групповая работа как специфический метод активной социологии.
Групповая работа – это совместная работа людей в малых группах (до 25–30 человек или по количеству членов структурного подразделения) над определенным заданием, которые самостоятельно или с помощью консультанта устанавливают нормы общения и взаимодействия, выбирают направление своей работы и средства для ее достижения. Групповая работа имеет содержательный, качественный, структурный и координационный аспекты.
Необходимо различать термины «командная работа» и «групповая работа». Термин «групповая работа» шире, чем термин «командная работа», поскольку любая команда является группой, но не любая группа-команда. Теоретическим источником групповой работы служат направление «групповой динамики» (организация внутригруппового взаимодействия в целях развития личности и совершенствования групповых отношений) и идея «тренинг-группы» (направление исследования процессов в малых группах, сложившихся на базе работ К. Левина). Методы организации выработки решений разрабатываются на основе теории принятия решений (Р.Акофф, О.Ларичев, Ю.Козелецкий и др.) и методологии организации коллективной мыследеятельности (Г. П. Щедровицкий и др.).
Предшественниками метода групповой работы являются методики, созданные в социальной психологии и в прикладных разработках по теории систем: различные виды групповых тренингов, прежде всего тренинг психологической восприимчивости (сензитивности) и процедуры коллективного поиска решений.
Основное назначение групповой работы – решение сложных проблем, требующих совместных усилий представителей различных организаций или разных подразделений внутри одной организации, разных специалистов, например проблемы внедрения новшеств, развития организаций, сложные вопросы управления организацией и т. п.
Групповая работа позволяет в ряде случаев качественнее и быстрее решать возникающие проблемы и может использоваться как метод обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов в школах, колледжах, вузах и т. д., как одна из основных форм работы в различных видах игр (инновационных, организационно-деятельностных, практических, деловых наряду с межгрупповыми формами взаимодействия), а также как самостоятельная форма выработки решений (работа временных целевых групп, оргпроектирование, специальные совещания, семинары).
Для эффективной групповой работы необходимы определенные предварительные условия. Наряду с важностью процесса совместного решения задач и проблем в группе следует учесть важный момент предварительного командопостроения и формирования определенного климата в группе, «выращивания» группы до определенной степени зрелости, процесс подготовки членов группы к совместной работе. Также отличительной особенностью групповой работы является присутствие консультанта, координирующего работу. Таким образом, преимущество групповой работы достигается благодаря синергическому эффекту, который возможен, когда участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс, чувствуют себя комфортно и уверенно и когда их активность повышается.
В связи с этим в групповой работе выделяются следующие аспекты:
1. Содержательный – совместная работа по решению задач, определению направлений деятельности, поиску средств ее достижения.
2. Качественный - совместная работа по формированию сплоченной, «сыгранной» команды, по перестройке мышления участников, развитию ролевых отношений, по выработке навыков совместной работы, формированию групповой культуры.
3. Структурный - формирование группы, определение состава участников, определение продолжительности совместной работы, ролевой и позиционной структуры группы.