2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы и неконкретны;
3)когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора нормирования оценки, контроля.
Наверное, каждому из нас доводилось в жизни сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры и налаживать атмосферу в коллективе.
Рассмотрим несколько примеров конфликтных ситуаций, которые происходили в ГБУ «Профессиональное училище № 3». Данное учреждение организовано в 1999 году имеет три филиала, которые занимаются образовательной деятельностью. В Профессиональном училище имеется централизованный отдел бухгалтерии, который подразделяется на несколько отделов.
Участники данного конфликта:
Директор учреждения – Малышев Сергей Васильевич 55 лет,
главный бухгалтер – Малютина Елена Николаевна 37 лет:
Малышев Сергей Васильевич – стал директором организации благодаря своим глубоким знаниям и навыкам в данной должности. Человек осторожный в общении со своим высшим руководством и несдержанный со своими подчинёнными.
Малютина Елена Николаевна - главный бухгалтер организации, 37 лет. В течение 8 лет работает главным бухгалтером. В данной организации работает практически со дня ее основания.
Конфликт произошел между начальником организации и главным бухгалтером, в ходе проверки ревизии были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учёта и отчётности. Малышев в присутствии всего коллектива в грубой и оскорбительной форме обвинил Малютину в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме.
Хотя главный бухгалтер не раз пыталась обратить внимание начальства на имеющиеся в бухгалтерском учёте нарушения. За несколько месяцев до проверки Малютина пыталась предупредить директора об имеющихся нарушениях. Она считала, что как главный бухгалтер, проработавший в данной организации с момента ее открытия, она сможет убедить начальника в существовании реальной проблемы. Скорее всего, Малютина собиралась продемонстрировать нарушения, подтверждая их документами, но дальше разговоров дело не шло – Малышев С.В. находил всё новые и новые отговорки.
Причины конфликта сводятся к стремлению удовлетворить свои интересы, а интересы – это осознанные потребности. Интересы же определяют направленность конфликтного поведения.
В результате проверки и выявленных нарушений, на организацию был наложен крупный штраф. После чего произошел неприятный разговор и назрел конфликт между Малышевым Сергеем Васильевичем и Малютиной Еленой Николаевной. Малютина сочла невозможным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию. Обдумав всю сложившуюся ситуацию, Малышев С.В. вынужден был извиниться перед главным бухгалтером «Так как Малютина была хорошим специалистом, да и замену ей пришлось бы искать долго». Для того чтобы принести свои извинения, Малышев счёл неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришёл в бухгалтерию, где кроме Малютиной находились ещё двое бухгалтеров. Малютина приняла извинения начальника, и конфликт был улажен.
Причины конфликта.
· естественное столкновение Малышева и Малютиной на работе;
· организационно-управленческая причина, а более конкретно: ситуативно-управленческая, т. е. конфликт возник из-за непонимания руководством своей ошибки.
Субъективные причины:
· психологическая несовместимость людей: темперамент, особенности характера и т. д.
· стремление к власти,
· неумение начальника работать в коллективе.
Описав данный конфликт можно сделать вывод, что мало одних профессиональных навыков, чтобы стать начальником. Следует научиться быть более сдержанным со своими подчинёнными, начать прислушиваться к их советам и замечаниям по поводу работоспособности организации.
Так же не корректно поддерживать свой авторитет за счёт подчинённых, оскорбляя их в присутствии оставшегося коллектива, причем, когда вина Малютиной была минимальна. Начальник должен создавать благоприятный климат в организации, а не нарушать его.
Пример 2
Участники конфликта:
Директор филиала - Беткер Людмила Васильевна 46 лет;
Начальник отдела –Комаров Михаил Валерьевич 45 лет;
Бухгалтер отдела –Кузьмина Ольга Валериевна 37 лет;
Бухгалтер отдела –Макарова Ольга Юрьевна 43 года.
Данный конфликт произошел между сотрудниками централизованного отдела бухгалтерии и директором филиала Людмилой Васильевной Беткер. Сотрудники с работой справлялись хорошо и начальство не подводили. Отношения в отделе между начальником отдела Комаровым Михаилом Валерьевичем и двумя его сотрудницами Кузьминой О.В. и Макаровой О.Ю. были полностью дружелюбные, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали). Сотрудники наравне с Комаровым М.В. контактировали с вышестоящим руководством.
Директор филиала Людмила Васильевна Вавич активно принимала участие в работе отдела, начальник отдела и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению в подчиненным, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать все самой, а до подчиненных доводить только окончательные директивы. Не было никаких сомнений, что ее действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, но мнение подчиненных по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта.
По прошествии какого-то времени, сотрудники окончательно освоились с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только очень сложные проблемы и представлялись отчеты о проделанной работе. Вавич Л.В. в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования отдела и методах выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена очень серьезная ошибка новой сотрудницы Макаровой Ольге Юрьевны из данного отдела, о которой начальник отдела Комаров Михаил Валерьевич, конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить до сведения начальства.
С этого случая отношения резко изменились. Все свои силы Людмила Васильевна бросила на контроль за отделом. Она активно вмешивалась в работу, нередко отдавая распоряжения в обход Комарова М.В. и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед починенными и коллегами по филиалу. Участились случаи вызова Михаила Валерьевича «на ковер».
Не обладая нужными навыками общения с клиентами, она заводила разговор с пришедшими людьми, с которыми работали в данный момент сотрудники, что вызывало, во-первых, недовольство работников из-за срыва работы, но и порой приводило к весьма серьезным скандалам с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она несдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушающий собеседника.
Вместо конструктивной беседы с ней она только постоянные отчитывала за неумение работать, мол, «как вы могли ко мне с такими мелочами обратиться, сами должны знать», и в то же время требовала докладывать ей обо всех сложностях в отделе. Причем часто это происходило в присутствии сотрудников других отделов и в абсолютно неподходящей форме.
Конечно, подобные действия директора не могли не иметь отрицательных последствий. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения, испытывая непрекращающийся стресс от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний.
В итоге они постарались сократить до минимума все контакты с Людмилой Васильевной, утаивая положение дел, и даже документы на подпись стали носить к ее заместителю, а не к ней. Резко ухудшились отношения между начальником отдела Комаровым Михаилом Валерьевич и Людмилой Васильевной, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими отношениями были и у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.
Конфликт продолжается до сих пор и сотрудники не видят путей выхода из него.
Проанализируем данный конфликт: определенно конфликт является производственно-экономическим, поскольку имеет место в организации и непосредственно связан с выполнением служебных обязанностей, однако его можно одновременно отнести и к социально-психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Именно из-за него конфликт острый, длительный, затяжной.
Столкновение интересов имеется между отделом во главе с начальником с одной стороны и директором филиала с другой. Поэтому конфликт локальный и межличностно-групповой. Конфликт, пожалуй, можно отнести к предметным, поскольку для сотрудников этим предметом была свобода действий. При этом он субъективный, потому что сложился как результат действий субъекта столкновения – директора.
Определим причины возникновения конфликтной ситуации. В общем можно говорить, что причиной стали непрофессионализм руководителя и его эмоциональная неустойчивость. Как частная причина: нарушение служебной этики, несправедливость к сотрудникам, постоянный контроль организация работы без учета мнения сотрудников. Конфликт, как мы могли понять, негативен и ведет к ухудшению деятельности организации, деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Хоть часть действий сторон носит скрытый характер, сам конфликт является открытым, поскольку имели место споры и выяснение отношений. Думаю, что конфликта можно было бы избежать. Подобные конфликты, не несущие никаких положительных результатов не должны происходить в организациях.