Управление знаниями 2 (стр. 2 из 3)

Постоянное внедрение новшеств и проведение внутренних изменений в компании поможет выработать у персонала адекватную реакцию на быстрые и непредвиденные внешние изменения бизнес - среды. В зависимости от решительности руководства, изменения могут варьироваться от перенесения времени обеденного перерыва до изменения подходов компании к работе с клиентами.

Реализация этих мероприятий поможет сформировать нужную культуру знаний в организации. Но ее базовые принципы все же "закладываются" через стратегические цели, приоритеты компании и, безусловно, ее стратегию управления знаниями.

Стратегия

Наиболее популярны и широко применяемы сегодня следующие стратегии управления знаниями:

1. Стратегия знаний как бизнес-стратегия предусматривает формирование и использование "наилучших" знаний в любой работе. Знания становятся центром всей деятельности компании, именно они создают потребительскую ценность, а в некоторых случаях являются конечным продуктом. Обычно эта стратегия используется консалтинговыми компаниями.

2. Стратегия управления интеллектуальным капиталом предполагает, что все общеорганизационные знания и система управления ими направлены исключительно на создание, поддержание и развитие интеллектуальных активов — патентов, технологий, ноу-хау и т.д.

3. Стратегия формирования знаний предусматривает углубление накопленных и генерирование принципиально новых знаний (проведение научно-исследовательских работ, внедрение инновационных решений и непрерывное их усовершенствование), способствующих повышению конкурентоспособности компании. Эта стратегия обычно принимается высшими учебными заведениями (например, Массачусетский технологический институт (М1Т), воспитавший более 40 нобелевских лауреатов) и исследовательскими лабораториями компаний-производителей (лаборатория Palo-Alto в компании Xerox, изучающая возможность усовершенствования копировальных аппаратов и разрабатывающая инновации в этом направлении).

4. Стратегия обмена знаниями особое внимание сосредотачивает на систематическом обмене знаниями — получении, структурировании, хранении, использовании их с целью четкого и своевременного распределения между определенными работниками или их группами. Именно такая стратегия была реализована компанией "Кодак", когда ее конкурент "Фуджи" вывел на рынок новый одноразовый фотоаппарат, использующий 35-миллиметровую пленку. Для ускоренной разработки аналогичного продукта "Кодак" создал интегрированную базу данных о проектировании и производстве продукта, куда ежедневно поступали результаты работы инженеров и соединялись в единое целое все индивидуальные усилия. Доступ к общей базе знаний позволил в сжатые сроки создать продукт более совершенный, чем у конкурентов.

Существует множество тактических подходов к реализации представленных выше стратегий. Наиболее распространенными и действенными являются: внедрение информационных систем (интернет - сети, навигация, базы знаний, фильтры и т.п.), развитие персонала, создание интеллектуального капитала. Эти подходы могут быть реализованы как по отдельности, так и одновременно:

Оценка эффективности

До сих пор не существует единой системы оценки эффективности управления знаниями. Специалисты Школы менеджмента и социальных наук (Edge Hill University) в качестве показателя эффективности знаний рассматривают, например, количество патентов, зарегистрированных прав интеллектуальной собственности и торговых марок. Специалисты Института исследований знаний оценивают эффективность знаний через уровень удовлетворения потребностей клиента, финансовые показатели, эффективность бизнес-процессов. Согласно еще одному подходу, правление знаниями считается эффективным, если достигнуты такие четыре цели: между персоналом компании организован обмен знаниями, которые используются для оптимизации внутренних бизнес-процессов; осуществляется постоянный поиск информации о ранее не известных направлениях, при этом приобретенные знания адаптируются и интегрируются с уже известной информацией; постоянно осуществляется идентификация "белых пятен", то есть выявляются не изученные, нуждающиеся в усовершенствовании темы и направления; и последнее – внедряются информационные технологии (IT).

Если говорить о компаниях-лидерах, то они отдают предпочтение подходу, согласно которому управление знаниями считается эффективным, если в компании, во-первых, сформирована благоприятная культура знаний, во-вторых, внедрены процессы управления знаниями (то есть процессы формирования, распространения, использования, передачи знаний и т.д.), в-третьих, внедрены информационные технологии, и что самое главное — взаимодействие всех вышеперечисленных элементов обеспечивает результат — качественно новый уровень организации бизнеса. Средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями[2].

Управление знаниями в Hewlett-Packard

В конце 70-тых — начале 80-тых в компании Hewlett-Packard (HP) произошли кардинальные изменения. Продолжающийся стремительный рост компании, увеличение денежных потоков, 57 тысяч работников — все это уже не позволяло управлять бизнесом как раньше, полагаясь на неформализованные процессы и неформальные отношения между руководителями. Кроме того, компания вышла на новый рынок — рынок компьютерных технологий и оборудования, где ее позиции не были устойчивы. Жесткая конкуренция на этом рынке заставляла компанию постоянно разрабатывать новые компьютерные технологии и выводить их на рынок в крайне сжатые сроки. Поэтому руководство приняло решение об изменении сложившейся в компании культуры и системы неформального управления интеллектуальным капиталом.

Вдохновленная успехом японских подходов к менеджменту, HP внедрила всеобщий контроль качества — систему контроля на основе показателей качества, установленных для каждого этапа работы, начиная от идентификации потребностей клиента и заканчивая доведением продукта до конечного потребителя. Теперь в каждом отделе на стендах размещали разнообразные таблицы и графики, на которых отражали динамику выполнения "контрольных точек качества". Все проблемы рассматривались и решались с помощью известной японской модели-диаграммы "fish-bone" и проведения причинно-следственного анализа. Темпы обучения внутри компании были ускорены, а в программу обучения были включены все "науки", необходимые для усовершенствования работы HP. Все это, конечно, способствовало частичным улучшениям на предприятии, особенно в организации административных процессов. Но попытки внедрить аналогичный подход в менее структурированных и формализованных процессах, таких как исследования и разработки, оказались, к сожалению, недостаточно успешными.

К концу 80-тых — в начале 90-тых доход от продажи компьютерных технологий и оборудования составлял уже 80% общего дохода HP. Компания занимала одну из лидирующих позиций на рынке. Но конкуренция усиливалась. При этом жизненный цикл товаров значительно сократился, а уровень прибыли снизился. Скорость реакции на действия конкурентов стала единственным источником обеспечения конкурентного преимущества. А постоянные исследования, разработки и обучение сотрудников компании стали необходимым условием удержания лидирующих позиций на рынке. Компании нужна была система, при которой любой сотрудник любого структурного подразделения и в любое время мог бы иметь доступ к знаниям, которыми располагали другие структурные единицы Hewlett-Packard в любой стране. Таким образом, используя общеорганизационные знания, HP мог бы быстро и качественно разрабатывать новые модели компьютерной техники и новые программные продукты, "не изобретая велосипед".

Поэтому руководство компании приняло решение о внедрении системы управления знаниями. Проектной группой была разработана стратегия знаний, реализация которой предполагалась путем внедрения информационных технологий и системы развития персонала.

Что касается информационной системы, то руководство сразу же четко поставило цель — разработать и внедрить такую технологию, которая обеспечивала бы всем ее работникам доступ к единой информационной базе и способствовала быстрому и качественному распространению знаний среди персонала HP во всех странах. Результатом таких разработок стала сеть Интранет, тогда еще даже не имевшая такого названия. А компания HP стала первой в мире, внедрившей у себя подобную систему.

В результате компания смогла систематизировать, стандартизировать и оптимизировать свой документооборот. Большое количество бумажных документов и баз данных были заменены едиными для всех, и что главное — точными, актуальными и своевременными электронными версиями. Помимо этого был создан единый бухгалтерский центр, аккумулирующий и обрабатывающий все совершенные компанией транзакции. Центр обслуживания клиентов разработал для менеджеров по работе с клиентами комплексную базу основных проблем, возникающих при работе с клиентами, и разнообразных методов их решения. Кроме того, сотрудники начали делиться своими знаниями, размещая в сети разного рода документы, презентации и базы данных. Это повлекло за собой формирование кружков по интересам, стимулирующих обучение и развитие персонала.