Для повышения компетентности персонала была введена практика проведения внутренних семинаров, на которых собирались работники, уже обладающие достаточными знаниями в определенной сфере, а также те, кто был заинтересован в ее изучении. Таким образом, обмен знаниями проходил в неформальной обстановке, что позволило не только достичь первоначальной цели — повышение квалификации персонала, но и наладить в компании процессы коммуникации.
2. ПРИЧИНЫ ПОЯВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
1. Социальная причина.
В компании материальное производство становится вторичным по отношению к нематериальному – информации и знанию; главную роль в компании играет работник со знаниями.
Характеристики работника:
- безраздельно владеет средствами производства: интеллект, память, опыт, инициатива;
- его знания специфичны и могут быть применены в рамках строго определенного бизнес процесса.
2. Экономическая причина.
При оценке возврата инвестиций от приобретенных информационных технологий (IT) оказалось, что возникает компьютерный парадокс. Определить экономический эффект от вложенных в IT средств просто нельзя. Было проведено исследование IT- компаний, которое показало, что если взять всю 100% рыночную стоимость компаний, то 95%, это нематериальный актив, это собственно знания самих сотрудников. Поэтому решение компании данного парадокса в том, что экономическая оценка от внедрения IT строится с учетом знаний как экономического фактора, следовательно, IT сами по себе не является прибыльными, прибыль формируется через операции со знаниями, данными.
3. Технологическая причина.
Все более актуальными становятся максимально эффективная обработка информации, ее распространение, обмен и использование. Удержать все в собственной памяти, порой даже приоритетные сведения (а их тоже становится очень много), практически невозможно. Для того чтобы материализовать знание компании и затем управлять им, необходимо наличие соответствующих информационных технологий, которые позволят формализовать и тиражировать необходимую информацию. Более того, использование данных, постоянно накапливаемых в уже имеющихся в компании информационных системах, представляет порой значительные трудности, особенно в плане затрат рабочего времени. Поэтому в бизнес - среде, где цена неправильного решения из-за не полученной или не обнаруженной в нужный момент информации может быть очень большой, возрастает роль развития имеющихся и внедрения новых технологий управления знаниями: корпоративные хранилища знаний, корпоративные и внутрикорпоративные веб - порталы, методики мотивации персонала к обмену информацией, программное обеспечение, специально предназначенное для управления корпоративными знаниями.
3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИЯХ
В условиях взаимодействия перечисленных факторов управление знаниями компании является новым этапом в развитии технологий менеджмента, идущим на смену этапу использования корпоративных баз данных и прежних методов работы с персоналом. Усиление интеграционных процессов в экономике, рост динамичности изменений в мире и их информационной интенсивности, а также жизненная необходимость соответствия этим изменениям ведут современную компанию к необходимости приспосабливаться к таким условиям за счет формирования адекватных процессов в своей внутренней среде. Одним из способов приспособления является внедрение системы управления знаниями, способствующей реализации следующих задач:
- внедрение и развитие информационных технологий управления корпоративными знаниями в масштабах, учитывающих потребности и возможности конкретной компании;
- развитие персонала, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- обеспечение проведения своевременных организационных изменений;
- интеграция знаний о компании и ее бизнес - окружении;
- обеспечение максимальной прозрачности информационных потоков компании для персонала с учетом требований информационной безопасности и конфиденциальности.
Дальнейшее развитие стратегии управления знаниями должен стать постепенный переход компании к тому, что называется «обучающейся организацией». Говоря о необходимости приложения усилий для реализации долгосрочных стратегий, можно привести занятную аналогию. Известна матрица Эйзенхауэра (рис. 1), согласно которой можно распределять дела (цели) по критериям важности и срочности. Как правило, менеджеры в первую очередь стремятся решить срочные вопросы. Также существует тенденция переключаться на ведение неважных и несрочных дел, т. к. в эту категорию чаще всего попадают мелкие, незначительные вопросы. Их можно сравнительно быстро решить и легко «заработать» повод для парочки-другой «внутренних похвал» (что повышает самооценку). Важные несрочные дела обычно имеют отношение к стратегическим долгосрочным перспективам развития фирмы и предполагают достаточно большое количество усилий, времени и средств, а также повышенную ответственность за последствия принятых решений. Поэтому до этой группы дел руки доходят гораздо реже.
| Важные срочные | Важные несрочные |
| Неважные срочные | Неважные несрочные |
| Стекло | Форточка |
| Стекло | Стекло |
Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра Рис. 2. Условное изображение окна
Всем не раз приходилось видеть, как насекомое бьется о стекло, пытаясь вылететь из замкнутого помещения на улицу. Чаще всего насекомое пытается пролететь именно через стекло (рис. 2), даже не пытаясь выбраться на свободу через форточку (правый верхний угол). В очень похожем стиле действует немало менеджеров. Они трудятся, в основном, в заштрихованной зоне матрицы Эйзенхауэра, придерживаясь тактики «справляться с неприятностями по мере их поступления» и не особенно уделяя время важным, но все-таки несрочным делам. Стоит ли удивляться, что управляемый ими бизнес если и не теряет свои позиции, то упускает возможности и не продвигается в той мере, в которой позволяет ситуация (не выходит на более широкий рынок)? Поэтому очень желательно чаще поворачиваться в сторону «форточки», через которую доносится свежее дуновение новых технологий менеджмента. Конечно, идеальная организация управления знаниями для многих компаний еще проблематична, хотя о необходимости эффективной добычи и использования корпоративной информации сейчас вряд ли кто-то будет спорить. Но реализация отдельных организационных и технологических элементов управления знаниями (конечно, с учетом реальных возможностей компании), постепенный подбор людей, которые смогут войти в состав информационно-аналитической службы компании, а со временем стать ядром команды проекта или департамента по управлению знаниями, – все это вполне доступно уже сейчас.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги, можно сказать, что большинство менеджеров соглашается с тем, что управлять знаниями чрезвычайно важно, но очень немногие из них могут четко сказать, какую конкретно ценность создает управление знаниями для компании или как создать обучающуюся организацию. По оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов[3]. Зачастую эти знания интуитивны, невыражаемы словами и редко являются достаточно подробными, чтобы представлять собой самостоятельную ценность. Такие знания могут потеряться, когда какой-нибудь сотрудник покидает компанию. Часто бывает и так, что существующие знания не используются, поскольку они не интегрированы в бизнес. Они существуют в виде различных индивидуальных точек зрения и не организованы для создания коллективного разума и образа мышления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Годин С., Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте клиентов работать на ваш сбыт / С. Годин. – СПб.: Питер, 2005 . – 195 с.
2. Дресвянников В.А., Построение системы управления знаниями на предприятии / В.А. Дресвянников. – М.: КНОРУС, 2008. – 344 с.
3. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. – М.: Вильямс, 2004. – 272 с.
4. Коваленко В. Кладезь корпоративных знаний / Портал iTeam. Технологии корпоративного управления. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_55/article_839/
5. Система управления знаниями. Режим доступа:
http://md-hr.ru/articles/html/article32571.html
6. Соболева Н. Мнение / Н. Соболева // BUSINESS EDUCATION REVIEW. –
2007. – № 1, c. 29-33.
7. Шпак Н. Факторы управления знаниями / Н. В. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2004. – №1. – с. 38-45.
[1] П.Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. – с. 172-174.
[2] Соболева Н. Мнение //"BUSINESS EDUCATION REVIEW". – 2007 г. – N 1, c. 31.
[3] Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии. – с.32.