III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
Типы культуры организации С. Ханди Таблица 6
| Параметры, определяющие типы культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Тип организации, размер | Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) | Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия) | Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы) | Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
| Основа системы власти | Сила ресурсов и сила личности | Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами. | Силы специалиста – эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат. | Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну. |
| Процесс принятия решений | Решения принимаются быстро в результате баланса влияния | Формализованные решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация и процедуры отсутсвуют |
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам | Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами | Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль | Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
| Отношение к людям | Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность | Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды | Специалисты – одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных целей |
| Тип менеджера | Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе | Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли | Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать отношения | Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы |
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра | Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении | Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп | Хорошая |
ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
- Диагностика эффективности организационной культуры.
- Методы изучения организационной культуры.
- Изменение организационной культуры.
1. Диагностика эффективности организационных культур
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры «дистанция власти» и «тенденция к избежанию неопределённости» (типология Хофштеде).
1. Параметр “дистанция власти”
Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
1. Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.
2. С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Демократический”.
Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:
ИДВ = 135 - 25 а + b - с
Где
а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 – «часто»),
в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль (вопрос 2),
с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль (вопрос 2).
Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.
-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.
+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Низкий индекс свидетельствует о том, что:
1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
3) высшие руководители доступны;
4) в организации право первенствует над силой;
5) все люди обладают равным правом;
6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
Высокий индекс означает признание того, что:
1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2) иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
5) высшее руководство недоступно;
6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
Следствием различий индекса “дистанция власти” являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.
Таблица
Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса
“дистанция власти”
| Низкий индекс | Высокий индекс |
| Тенденция к децентрализации | Тенденция к централизации |
| Организация имеет форму сплюснутой пирамиды | Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды |
| Управляющий состав малочисленный | Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников |
| Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы | Большая дифференциация заработной платы |
| Высокая квалификация сотрудников низшего уровня | Низкая квалификация сотрудников низшего уровня |
| Гармония между работниками низшего и высшего уровня | “Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с синими воротничками” |
II. Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:
1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.