4. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.
Социальными психологами установлено взаимовлияние объективных и субъективных факторов. В результате серии исследований, проведенных на ряде предприятий нашей страны в 1970-1990-е годы сотрудниками кафедры социальной психологии СПбГУ, выявлены взаимосвязи объективных и субъективных показателей эффективности организаций. Так, трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:
– сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);
– наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;
– возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).
В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:
– результативности и продуктивности труда;
– производительности труда;
– социально-психологическом климате;
– степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:
– результативность труда;
– санитарно-гигиенические условия труда;
– система организации труда;
– система стимулирования труда;
– способы выбора человеком профессии и места работы;
– престиж профессии;
– способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:
– производительность труда;
– продуктивность;
– уровень трудовой и общественной активности;
– текучесть кадров.
В целом исследования социальных психологов на промышленных предприятиях показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. Ю.П. Платонов [1992] на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:
1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.
2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей.
Индивидуальные мотивы совместной деятельности интегрируются и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди которых мы выделяем:
a. меркантильные – мотивы заработка средств существования;
b. коммуникативные – мотивы общения с другими людьми;
c. мериториальные – мотивы заслужить положительную оценку, похвалу, награду со стороны других людей;
d. коллективистские – мотивы трудиться совместно с другими людьми;
e. мотивы полезности – желание трудиться на благо других, приносить пользу, быть необходимым и незаменимым в процессе совместной деятельности;
f. мотивы достижения – желание достигнуть цели, получить результат совместного труда, стремление к успеху, самоактуализации.
3. Эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации. Возникает при переживании людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональных состояний. Групповые эмоции выражаются в сходных способах переживания членами организации одних и тех же событий, подобии настроений, особенностях эмоциональных взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или подавляющее влияние на его эффективность.
3. Организационная культура как организующее, координируещее и направляющее начало в социальной системе.
Если взять за основу определение корпоративной культуры как "системы общих убеждений, верований и ценностей, направляющей и поддерживающей организационное поведение" (Д. Джаффи), которая выступает, согласно С. Роббинсу, в роли некоего "социального клея, помогающего удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения", то становится понятной важнейшая роль корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности. Здесь мы имеем дело с мощнейшим мотивирующим (или демотивирующим — в зависимости от управления им) фактором, имеющим ряд важных особенностей.
1. Корпоративная культура существует в любой организации.
2. Корпоративная культура нематериальна. Несмотря на то что корпоративную культуру нельзя измерить и достаточно трудно описать, самое ее существование, а также корреляция с целями и ценностями компании значительно увеличивают конкурентоспособность и рыночную стоимость последней. Вы считаете это преувеличением? Но, по данным журнала Merger& Acquisition Journal, 60% корпоративных слияний не окупают затрат; 57% объединившихся компаний после трех лет совместной работы отстают от конкурентов, и при этом 85% руководителей провалившихся слияний назвали среди главных причин неудач человеческий фактор.
3. Корпоративная культура не измерима в количественных показателях, не может быть формализована и предписана декларативно.
Итак, попытка руководства изложить свои взгляды и ожидания в письменной форме чаще всего не обеспечивает желаемую корпоративную культуру, хотя может выглядеть красиво и убедительно. Не надо надеяться, что описание желаемой поведенческой модели заставит людей следовать ей, если выработанная годами модель совершенно иная. На нее влияют неформальные процессы, мифы и неписанные ритуалы, которые существуют в каждой организации и о которых руководители тем не менее могут даже не догадываться.
4. Корпоративная культура является фактором мотивации.
Различные теории мотивации придают вопросам взаимодействия людей очень большое значение. Так, согласно классической теории мотивации А. Маслоу, по мере удовлетворения базовых потребностей возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании и уважении, самореализации. Важнейшую роль таких мотивационных факторов, как признание, уважение окружающих, подчеркивал в своей теории Ф. Герцберг. Автор теории "социально обусловленных нужд" Д. Мак-Клилланд выделял в качестве одной из основных мотивационных составляющих потребность в соучастии ("аффиляции"). Согласно этой концепции, люди с потребностью в аффиляции могут быть мотивированы, если выполняют работу вместе с теми, кого они знают и кому доверяют.
Практически во всех современных теориях мотивации вопросы взаимодействия людей приобретают ключевое значение, а понятие корпоративной культуры создает контекст такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные модели общения. Здесь мы считаем принципиально важным не столько тип КК, сколько совпадение с ожиданиями сотрудников, их индивидуальными ценностями, мировоззрением, убеждениями.
5. Корпоративная культура индивидуальна и неповторима.
КК каждой организации индивидуальна именно потому, что складывается из множества особенностей, присущих именно ей. Это и сложившийся тип взаимодействия между людьми, и внутренние процессы, и поощряемые/неприемлемые сценарии поведения и т. д. То, что принято в одной компании, бывает абсолютно неуместно в другой. Здесь кроются причины неудач многих менеджеров (прежде успешных) при переходе на новую работу.
6. Корпоративные культуры имеют общие черты и могут быть классифицированы.
Несмотря на их нематериальность, проблемы с формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно постараться классифицировать.
Культура процесса, часто встречающаяся на нашем рынке, характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Работники больше озабочены тем, как выполняется работа, нежели ее результатами. Фокус смещается с целей на сам процесс работы, в силу этого выходящий из-под контроля и подчиняющий себе жизнедеятельность организации. Понятие результата связывают с неприятными вещами: ответственностью, оценкой руководства, беспокойной жизнью, неизвестностью перед началом нового проекта.
На первое место у сотрудников выходят соображения личной безопасности, минимизации рисков, перекладывания ответственности. Для такой культуры характерна большая роль бюрократической иерархии, строгая регламентация всех действий, неукоснительное следование процедуре, перестраховка, многоуровневая коммуникация посредством бумагооборота (реакция на низкий уровень обратной связи).