Организация как самоорганизация и саморазвивающаяся система (стр. 7 из 7)

В-третьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМ-шаги, это становится их выбором, а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, на его установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. Поэтому «ненасильственная» политика внедрения тайм-менеджмента в долгосрочной перспективе является гораздо более эффективной, чем «приказная». Краткосрочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результаты самостоятельных, независимых хотений работника, но долгосрочный эффект от таких приказов будет не больше, чем польза для ростков от ваших вытягивающих усилий.

Так вот, открывая человеку преждевременно какую-то информацию, связанную с тайм-менеджментом, хроно-метражом, личным развитием, вы можете лишить его возможности самостоятельно сделать выбор, самостоятельно прийти к соответствующей мысли. Вы лишаете его права на незнание, причем лишаете в жизненно-важных вопросах, в которых именно личный выбор, личный поиск и отыскание ответов являются критически значимыми.

Подводя итоги, можно кратко сформулировать суть всех принципов развития организации следующими словами кого-то из древних и мудрых: «Не пытайтесь отвечать человеку на вопросы, которые он еще не задал».

Основные стадии «ТМ-обацилливания»

Эти стадии являются достаточно условными, могут накладываться друг на друга и осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая может существенно корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Первая стадия — «начальный посев» ТМ-идеи. Основные задачи стадии — вызвать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать — личный пример руководителя, который начал что-то такое интересное, часто поглядывая на часы, записывать в какие-то бланки, и т. и. На схеме руководитель достаточно сильно «заражен бациллой» (плотная сеть точек — картина внутреннего процесса) и при этом заметны ясные результаты этого, «обацил-ливания», (рамочка вокруг треугольника — картина внешних результатов — например, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т. п.).

На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъявляете (своим примером) сотруднику eгo личный интерес экономить личное время. В частности, например, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тыс. часов и что распоряжаться ими эффективно выгодно в первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный таим-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы намерены использовать, а за счет какой — дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы, результаты.

Естественно, все это не имеет смысла, если задача работника — не выполнить четко зафиксированный объем работ, а отсидеть положенный рабочий день. В последнем случае работник будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максимально приятную для себя имитацию бурной деятельности. Таким образом, чтобы работник был мотивирован на овладение техниками личной эффективности, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня. В старину это называлось «обучение методом бросания с моста в воду».

Вторая стадия — «создание мотивов». В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временных количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. На рисунке такая ситуация изображена созданием «рамки» вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, «пропитавшийся ТМ-бациллой»; работники — более «проникшимися» ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении «осязаемыми», легко наблюдаемыми и соответственно сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.

Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на «внутренние» и «внешние». Примеры «внутренних» показателей, соответствующих «внутренним» целям:

• сколько времени мы тратим на совещания;

• во сколько мы уходим с работы;

• насколько сильно мы устаем.

Напомним, что, как показано в первой части, мы можем отслеживать и временные показатели (как первые два в списке), и количественные (например, количество принятых на совещании решений), и качественные (например, оценка уровня нашей усталости по пятибалльной шкале), и, наконец, показатели типа производительности труда, т. е. «результат делить на время». Для начала рекомендуем брать показатели самые простые; их задачи на этом этапе скорее психологические; время сложных показателей настанет потом.

«Внешние» цели фирмы связаны с ее отношением к основным «акционерам» (не только в буквальном смысле слова) — собственникам, клиентам, работникам, обществу. «Внешние» цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей можно создавать, например, такие количественные показатели:

• сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок;

• сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта;

• сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что мы предоставили им информацию с опозданием.

Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более «локальные», «тактические», либо хотя бы и очень важные, но «среднестатистические» (типа: среднего времени ожидания клиента у телефона, пока найдут нужного ему человека), т. е. опять же легко отслеживаемые.

Третья стадия — «оформление порядка». Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое «ограничение на хаос», обеспечивающее его «подогрев» и самоорганизацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать самопоявляющиеся, вырастающие в хаосе элементы порядка — новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды и т. п., и «узаконивать» их, постепенно делать составными частями системы управления. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом, полной победой «ТМ-бациллы». Причем каждый сотрудник, понимая важность организации времени и желая соответствовать «общеорганизационным» целям и показателям, теперь сам умеет ставить себе цели и эффективно достигать их с помощью тайм-менеджмента, а также отслеживает свои успехи с помощью количественных показателей, что показано треугольными рамочками.

Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли практически без принуждения. Важно было «вырастить» в людях свободное желание ставить себе цели и организовывать свое время. Если бы мы попытались внедрить ситуацию, изображенную на последней схеме, насильственным указом «сверху», такая система была бы нежизнеспособна, она не была бы подкреплена глубоким убеждением людей.

В нашей же схеме мы можем быть уверены в прочности изменений, поскольку мы не выдумали порядок «из головы», а лишь оформили и структурировали то, что выросло самостоятельно. На схеме сверху изображена попытка внедрить порядок «сверху», встречающая неминуемое сопротивление и отторжение сотрудника (он, как и раньше, изображен маленьким квадратом внутри большого квадрата — фирмы). На схеме снизу изображено создание порядка с помощью «тайм-менеджерской бациллы»: «засев» ее в отдельных людей на основе их личного интереса; разрастание «очагов заражения»; и, наконец, их подкрепление с помощью регламентации и встраивания в систему корпоративных стандартов. Второй путь более естествен и потому более эффективен.

Менеджер, сумевший сделать «свободные» методы частью своего «принудительного» управленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет у его конкурентов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Теория решения организационных задач

2. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика учение о взаимодействии

3. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Законы эволюции и организации сложных систем

4. Архангельский Г.А. Организация времени

5. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент

6. Моисеев Н.Н. Расставание с простотой. М., 1999

7. Николис Г., Пригожин И. Познание сложного. М., 1991;

8. Буданов В.Г., (ред.) Парадигма синергетики. М., 2000;

9. http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_95/article_3153/