В рабочих группах нет общей задачи, скорее – сочетание индивидуальных, нет общей ответственности за результат работы. Деятельность рабочих групп сопряжена с меньшим риском и затратами времени – не требуется много времени для согласования своих целей, задач с общими, увязывание общей цели со своей. Участники рабочей группы взаимодействуют друг с другом и с руководителем для достижения собственных целей. За свою работу участники и отвечают. Общая задача – складывается как паззл из отдельных кусочков.
Между членами команды значительно более короткая дистанция, чем в рабочих группах. В команде участники знают, что их общая задача может быть решена только в тесном взаимодействии при разделении общей ответственности. В команде существует необходимость приспосабливаться к совместной работе, развиваться вместе, в ходе достижения общей цели. Для этого необходим высокий уровень осознания собственного поведения. Участники команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать свои и чужие границы, достигать цели в ограниченный промежуток времени, понимать, что их самоуважение может повыситься только благодаря росту общей компетентности.
Отношения в группе, групповые правила – это гарант ее поддержки и безопасности. Правила могут касаться норм поведения на совместных собраниях, степени конфиденциальности информации, получаемой в результате работы команды, стиля работы, способов решения конфликтных ситуаций, распределения обязанностей и др.
Правила должны быть направлены, прежде всего, на поощрение проявления интереса сотрудников к решаемой задаче, их вовлеченность в работу, заинтересованность в результате. Если член команды чувствует, что при выполнении правил своей группы он теряет вышеуказанные качества, правила должны быть пересмотрены. Для этого необходимо, чтобы в группе была налажена система обратной связи между всеми участниками команды и обеспечено регулярное плотное взаимодействие участников команды между собой.
Правила в команде гибки и обсуждаются всеми участниками команды. Сотрудники команды общаются друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях они спорят о существе дела, а не о личностях.
Итак, правила взаимодействия в команде должны:
1. способствовать достижению командной цели,
2. поддерживать высокую мотивацию к совместной работе каждого участника команды и способствовать максимальному раскрытию потенциала каждого.
При этом конкретный набор правил может различаться для каждой конкретной команды, они могут приниматься и пересматриваться, если не выполняются вышеуказанные условия. Задача консультанта предлагать некоторые более эффективные, «проверенные» правила, побуждающие к эффективной деятельности (например, не «бесконфликтность», а предложение конкретных способов управления возникающими конфликтами). У разных авторов можно найти много разных формулировок, «кодексов команды», однако, еще раз повторюсь, важен не конкретный список введенных извне правил, а действительно выросшие изнутри жизни команды и необходимые для ее успешного функционирования правила и нормы, а также порядок их отмены и смены.
Для участников команды как ГРУППЫ важны развитые навыки эффективного взаимодействия. Сотрудники должны быть готовы развивать свои коммуникативные навыки. При подборе команды роль психологической совместимости часто переоценивается. Эта совместимость успешно формируется благодаря общему движению к цели и вместе пережитым событиям: взлетам и падениям.
При описании работы группы почти всегда упоминаются внутрикомандные роли, распределение по ролям. Скажу лишь, что набор этих ролей должен также обслуживать процесс решения общекомандной задачи и наиболее полно раскрывать потенциал каждого участника команды.
Рассматривается также наиболее предпочтительный для командной работы стиль лидерства, оптимальная позиция руководителя. Для руководителя имеет смысл работать не с каждым участником команды по отдельности, а со всей командой в целом. Выигрывает или проигрывает вся команда целиком. Руководителю важно иметь высокий уровень осознания своих действий, а также способность делегировать часть своих полномочий команде, перестав все контролировать, «дать команде столько власти в принятии решений, сколько она сможет вынести». (Фопель, стр. 35.) и брать полномочия на себя, когда требуются именно его особые качества. Классическая формулировка сущности управления командой принадлежит китайскому философу Лао Цзы: «Самые лучшие руководители – те, которых мы не замечаем… Когда лучшие руководители выполнили свою задачу, их подчиненные говорят: «Мы сделали это сами».» (цит. По К. Фопель, 2005,стр.38)
Рассмотрим некоторые признаки, характерные для процесса работы в эффективной группе:
· участники осознают свой групповой процесс и обращают на него внимание;
· в рамках процесса гарантировано выполнение всех функций (направленных на выполнение задачи, содержание и на поддержание процесса);
· в группе есть участники, которые имеют навыки работы в группе и способны их развить в других членах;
· цели – общие цели абсолютно ясны, в той или иной степени всеми разделяются; свои личные цели сознаются;
· коммуникация – эффективна, включает как чувства, так и содержательные моменты (информацию);
· лидерство – разделяется и осуществляется различными участниками группы, сильно ориентировано как на людей, так и на производство;
· влияние – осуществляется на рациональной основе (влиятелен тот, кто более профессионален, имеет больше информации, а не «громче» других);
· конфликт – рассматривается как естественное следствие увлеченности делом, отсутствие конфликта вызывает тревогу. Конфликт открыто выражается. Происходит управление конфликтом;
· принятие решений – происходит на основе открытых дебатов;
· межличностные отношения – подчеркивается их важность для группового единства, каждый член группы уникален и ценен; однако межличностные отношения вторичны по отношению к совместной деятельности;
· групповая сплоченность - рассматривается больше как побочный продукт деятельности, чем как цель;
· осуществляется непрерывный мониторинг (обратная связь) и регулярный обзор состояния группы.
Итак, зрелая эффективная команда сознает свои особенности, правила, процессуальные составляющие, может ими управлять.
Каждый участник команды или «Я»
Каждый член команды является уникальной личностью, испытывающей потребность в самоуважении, которое поддерживается лишь тогда, когда человек чувствует себя свободным, ответственным и при этом ощущает свою принадлежность к группе. Каждое «Я» - человек со своими потребностями, отношениями, чувствами, способностями, потребностью учиться, развиваться, расширять свой потенциал. Каждый участник команды [2]имеет свои, только ему присущие особенности, свой личностный опыт. Цикл контакта, используемый в гештальт-терапии, описывает процесс зарождения и удовлетворения актуальной потребности индивида (подробнее о цикле контакта см. Ж.-М. Робин, 1996).
«Я» отдельного человека рождает творческие решения и находит ресурсы для решения неординарных задач, стоящих перед командой. «Я» может уберечь команду от общих иллюзий, ошибок «коллективного мышления».
В конце концов, именно из многих «Я» складывается особая конфигурация «МЫ» команды. Важно, чтобы в процессе формирования и работы команды энергия каждого не угасала, а подпитывала друг друга, вдохновение и творчество участников складывалось в общую уникальную композицию.
Роль индивидуального члена в развитии эффективной командной работы подчеркивает модель аутентичной команды (см. И.Д. Булюбаш 2004). Ключевой ценностью здесь выделяется автономия индивида и его индивидуальный выбор. Взаимозависимость является лишь одним из выборов членов команды. Отличия участников, их уникальность, являются большей ценностью, чем их похожесть. Начальной ступенью в становлении команды является дифференциация участников, определение их личных границ, пространства, с тем, чтобы найти пути более эффективной совместной работы.
Итак, можно описать команду, как систему, имеющую, по крайней мере, три составляющие: «задача», «мы» и «я». Процесс формирования и существования команды требует заботы о каждом из этих аспектов. Эффективная команда сознает это, должна постоянно искать равновесие между позициями: «задача», «мы» и «я», развивая каждую из них и обращаясь к ним поочередно (по мере необходимости) Эти составляющие должны постоянно находиться в поле внимания консультанта.
Процесс формирования команды – довольно длительный процесс, не ограничивающийся одним или несколькими тренингами по командообразованию. Вообще невозможно свести весь процесс образования команды только к тренингам, хотя они хорошо встраиваются в этот процесс. Очень важно сочетать процесс формирования команды с решением жизненных, насущных задач организации, системы.
А.И. Пригожин (2004) описывает стадии командной работы, обращая внимание только на одну составляющую - продвижение по плоскости «ЗАДАЧА» (содержание работы),
· Постановка задачи;
· Анализ ситуации;
· Проблематизация;
· Поиск решения проблем;
· Программа реализации решений;
· Оценка эффективности.
Эта модель описывает шаги, необходимые, но не достаточные для успешного формирования команды. Недостающими компонентами данной модели является так называемый «человеческий фактор», то есть признание того, что в процессе формирования команды участвуют люди, группа людей с разными индивидуальными особенностями, потребностями, мотивами и др. Реальность процесса формирования и жизни команды множественна и субъективна. Следуя предложенной последовательности шагов, успешное создание команды возможно, если одновременно проводится работа с групповой динамикой и с индивидуальными интересами и энергией участников.