Методы обработки и анализа информации включают: анализ проблем, анализ факторов, вызывающих проблему, анализ взаимного влияния этих факторов, сравнение различной информации и др.
Сравнение является неотъемлемой частью диагностики на всех ее этапах. Для сравнения используются нормативные эталоны, стандарты, выбранные как желаемые показатели. Проблема возникает в случае отклонения от существующего стандарта. В ходе проведения диагностики важно выделить такие сравнения, которые помогут определить потенциальные результаты (стандарты будущего), на которых будет базироваться принятие стратегических путей решения социальных проблем. В процессе диагностики требуется определить степень важности тех или иных проблем и порядок срочности их решения. Для этого разработан ряд методов. Широкое распространение получил метод ранжирования альтернатив, в процессе которого эксперт упорядочивает все имеющиеся варианты решения исследуемых социальных проблем по определенному рангу, как наименее или наиболее предпочтительные. Такая группировка альтернативных вариантов облегчает окончательный выбор одного из них, сообразно возможностям и условиям. Метод дерева целей исходит из того, что каждая глобальная цель делится на подцели, которые стоят на пути достижения главной, пока не будет достигнут уровень настолько конкретных целей, с точки зрения интересующих нас задач, что дальнейшее деление не буде иметь смысла.
Выше перечисленные методы не исчерпывают всего многообразия методических способов и приемов осуществления социальной диагностики. Важно только отметить, что их правильное использование открывает широкие возможности для значительного повышения объективности, достоверности и эффективности данной технологической процедура.
Принятые на основе социальной диагностики решения и рекомендации реализуются через различные процедуры технологии социальной работы
В мировой практике менеджмента существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, при этом руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие искренних обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Этот способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Управление культурой в данном случае предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.
Если говорить в общем о методах управления организационной культурой, их можно разделить на две большие группы: прямые или непосредственные и косвенные или опосредованные [6, 319].
Прямые методы используются в процессе непосредственного общения руководителя с коллективом и отдельными работниками и, как правило, не требуют организации специальных условий для их применения. К прямым методам относятся: убеждение, принуждение, внушение и требования поведения по образцу.
Косвенные методы опосредуются специальной организацией условий деятельности и поведения личности и коллектива. К ним относятся:
Личный пример в руководстве коллективом.
Этот способ заключается в том, что руководитель, совершая какой-то поступок в присутствии своих подчиненных, порождает тем самым определенную ситуацию, в которую старается вовлечь и подчиненных. Последние, включаясь в ситуацию, начинают вести себя согласно тем обстоятельствам, которые заранее предусмотрены руководителем. Данный метод особенно эффективен при формировании стиля руководства коллективом, является методом обучения и воспитания молодых руководителей.
Метод «ориентирующей ситуации».
При таком методе организуются условия, в которых руководимые включаются таким образом, что сами начинают действовать согласно логике спроектированных обстоятельств, при этом повышается их самостоятельность в принятии решений о способах действия и личная ответственность за свои поступки. Сюда можно отнести, например, введение формы, что, по мнению многих исследователей, значительно дисциплинирует людей, они начинают обращать особое внимание на свой внешний вид.
Метод изменения или сохранения ролевых элементов.
Данный метод управления основан на использовании социальной роли и связанных с ней ожиданий как факторов, регулирующих деятельность человека, выполняющего роль. Изменения некоторых элементов роли вызывают изменения мотивации и поведения личности и групп (например, при формировании престижа ряда профессий), а также для сохранения элементов роли (роль руководителя).
Использование символов и ритуалов
Символическая регуляция выступает существенным фактором повышения и производственно-экономической, и организационно-управленческой, и социальной эффективности. Она приводит к оптимизации социально-психологических взаимоотношений, сплочению членов коллектива и их ориентации на цели организации.
Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников, сближает людей, создает опосредованные условия для тесных контактов, оказывает существенную роль в формировании и укреплении социальной интеграции коллектива.
Метод организации стимулирования.
Организационная культура предприятия может внедрить в качестве одного из своих принципов принцип поощрения. Стимулирование должно быть организовано так, что любое вознаграждение являлось заслуженным, заработанным трудом и одновременно – некоторым «авансом», который необходимо будет еще отработать. В таком случае стимулирование ориентирует работника на дальнейшее повышение трудовых показателей и самосовершенствование.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура и лидерство в организации тесно связаны друг с другом. Организация есть не что иное, как своеобразное творение ее основателя, ее лидера, поэтому в ней отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Для эффективного управления организацией руководители должны относиться к своим подчиненным не только как к объектам руководства, а как к личностям, партнерам по взаимодействию. И звено взаимодействия должно быть одним из центральных в структуре организационной культуры.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, неустанное внимание к конкретным деталям быта организации и ее абстрактным вещам, а также правильное планирование всей этой работы.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху [4, 456].
2. Анализ организационной культуры ОАО «УРСА Банк»
ОАО «УРСА Банк» – крупнейший сетевой банк России – был создан в результате объединения ОАО «Сибакадембанк» и ОАО «Уралвнешторгбанк». Слияние банков стало итогом их двухлетнего партнерства в рамках стратегического банковского Альянса, возглавляемого Игорем Владимировичем Кимом.
«Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» – этот девиз банка был озвучен 21 сентября 2006 года в Москве на презентации нового бренда. Миссия банка в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему, а его основные ценности – клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.
УРСА Банк – банк универсальный – реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности УРСА Банка – это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.
Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в Алматы, Праге, Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске.
УРСА Банк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми институтам, такими как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Немецкая инвестиционная компания DEG. Банк имеет международные рейтинги – Moody’s, Fitch, рейтинг российского агентства RusRaiting.