Зачемнужен бюджет?

Бюджетныйпроцесс используетсядля достижениядвух основныхцелей - планированияи контроля.

В процессепланированияруководствукомпании дляпринятия взвешенныхрешений необходимообладатьотфильтрованнойи обобщеннойинформациейо подразделениях,носителямикоторой являютсяменеджерынижнего уровня.Такой информациейих обеспечиваетбюджетныйпроцесс, построенныйпо принципу"снизу вверх".В то же времязачастую именеджерынижнего уровнямогут болеевзвешеннопланироватьпри наличииу них информацииот руководства,которое какправило гораздолучше осведомленооб общей картинев рамках организациии ее долгосрочныхцелях.

В качествесредства дляконтроля бюджетможет бытьочень эффективенкак инструмент,позволяющийзадавать пределыответственностии полномочийнижестоящихменеджерови анализироватьэффективностьработы и качествапланирования(например, наоснове анализаотклонений).

Что такоебюджет?

Основнойбюджет представляетсобой прогнозируемоесостояниеосновных финансовыхотчетов намомент окончаниярассматриваемогопри планированиипериода. Вклассическомварианте процессподготовкибюджета состоитиз следующихосновных этапов:

Бюджетпродаж (обычноэтим занимаетсяотдел маркетинга)
Бюджетпроизводства,включая егообеспечение
Бюджетадминистративныхрасходов
Инвестиционныйбюджет
Финансовыйбюджет
Прогнозфинансовыхотчетов

Однакона практикеобычно весьпроцесс илиего отдельныестадии повторяютсянесколько раз,"откатывается"назад и повторяетсяснова по меретого как бюджетуточняется,увязываетсяс бюджетамиаффилированныхкомпаний илиподразделений,приводитсяв соответствиесо стратегическимиустановками(для бюджетапо принципу"снизу вверх")или реальнымивозможностямии потребностямиисполнителей(для бюджетапо принципу"сверху вниз").

Основныевиды бюджетов

Существуетмного разновидностейбюджетов, применяемыхв зависимостиот структурыи размераорганизации,распределенияполномочий,особенностейдеятельностии т.п.

К двумосновным,"идеологически"отличным типамбюджета следуетотнести бюджеты,построенныепо принципу"снизу вверх"и "сверху вниз".

Первыйвариант предусматриваетсбор и фильтрациюбюджетнойинформацииот исполнителейк руководителямнижнего уровняи далее к руководствукомпании. Притаком подходемного сил ивремени, какправило, уходитна согласованиебюджетов отдельныхструктурныхединиц. Крометого, довольночасто представленные"снизу" показателисильно изменяютсяруководителямив процессеутверждениябюджета, чтов случае необоснованностирешения илинедостаточнойаргументацииможет вызватьнегативнуюреакцию подчиненных.В дальнейшемтакая ситуациянередко ведетк снижениюдоверия и вниманияк бюджетномупроцессу состороны менеджеровнижнего уровня,что выражаетсяв небрежноподготовленныхданных илисознательномзавышении цифрв первоначальныхверсиях бюджета.

Этот видбюджетированияшироко распространенв России ввидукак неопределенностиперспективразвития рынкав целом, так инежеланияруководствазаниматьсяпланированием- к сожалению,для большойчасти российскихтоп-менеджеровстратегическоепланированиедо сих пор остаетсялишь красивыминостраннымтермином…

Второйподход требуетот руководствакомпании четкогопониманияосновных особенностейорганизациии способностисформироватьреалистичныйпрогноз хотябы на рассматриваемыйпериод. Бюджетирование"сверху вниз"обеспечиваетсогласованностьбюджетов отдельныхподразделенийи позволяетзадавать контрольныепоказателипо продажам,расходам и т.п.для оценкиэффективностиработы центровответственности.

В целомбюджетирование"сверху вниз"являетсяпредпочтительным,однако на практике,как правило,применяютсясмешанныеварианты содержащиев себе чертыобоих вариантов.Вопрос лишьв том, какойподход преобладает.

Есть ещенескольковариантовклассификациибюджетов:

Генеральномудиректору

ЗАО "Первыйхлебозавод"

КоваленкоА.А.

Уважаемый

АнатолийАфанасьевич!

Студентыгруппы 99-ПМ/2КалининградскогоГосударственногоТехническогоУниверситетаорганизуютв рамках своегокурсовогопроекта чемпионатпо компьютернойигре Counter-Strike и просятВас предоставитьспонсорскуюпомощь.

Проект будетосвещён в молодёжныхкругах и СМИ.

Студентыгруппы ГусаровМ.В.

99-ПМ/2:ПрусенкоИ.Г.

МацуеваЕ.В.

КнязевЕ.В.

СтепановА.В.

Зам.декана экономического

факультетапо науке, к.э.н.

С.Д. Трифонова

Должностнаяинструкция.

Менеджерпо финансам.

Необходимыекачества:коммуникабельность,умение вестипереговоры,умение убеждать,высокий уровенькультуры,компетентность.

Обязанности:Распределениефинансовыхресурсов, учетденежных средств,оформлениеи хранениефинансовыхдокументов,составлениесметы расходов.

Ответственностьза: самостоятельноепринятие решений,распоряжениефинансамиорганизации,предоставленныедокументы,разглашениекоммерческойтайны, несвоевременноевыполнениеобязанностей.

Контроль:составлениеи предоставлениесметы расходовв предписанныесроки, составлениеграфика работы,еженедельныйотчет о проделаннойработе в соответствиис графикомработы.

Менеджерпо связям соСМИ.

Необходимыекачества:коммуникабельность,пунктуальность,высокая культураречи, умениевести переговоры,интеллигентность.

Обязанности:налаживаниесвязей со СМИ,оформлениеи хранение всехнеобходимыхдокументов,своевременноеинформированиеСМИ о месте ивремени проводимогомероприятия.

Ответственностьза: самостоятельноепринятие решений,несвоевременноевыполнениедолжностныхобязанностей,предоставленныедокументы.

Контроль:Составлениеграфика работы,предоставлениееженедельногоотчета по выполненнойработе в соответствиис графиком,достоверностьпредоставляемойинформации.

Менеджерпо связям собщественностью.

Необходимыекачества:коммуникабельность,пунктуальность,инициативность,умение убеждать.

Обязанности:налаживаниесвязей с потенциальнымиигроками, приглашениеигроков начемпионат,своевременноеинформированиеучастниковчемпионатао месте и временипроведениямероприятия.

Менеджерпо связям скомпьютернымизалами.

Необходимыекачества:коммуникабельность,пунктуальность,компетентность,общительность,умение вестипереговоры.

Обязанности:налаживаниесвязей с компьютернымизалами, выборпомещения,удовлетворяющеготребованиямпроведениячемпионата,согласованиедаты проведениячемпионатас руководствомзала.

Ответственностьза: самостоятельноепринятие решений,несвоевременноевыполнениедолжностныхобязанностей,предоставленныедокументы,сохранностьсекретныхданных организации,достоверностьпредоставляемойинформации.

Контроль:составлениеграфика работы,предоставлениееженедельногоотчета по выполненнойработе в соответствиис графиком,достоверностьпредоставляемойинформации,контроль качестванайденногопомещения.

Координатор.

Необходимыекачества:инициативность,энтузиазм,коммуникабельность,высокая культураречи.

Обязанности:разработкасценария проведениячемпионата,направлениеработы организациив нужное русло,предоставлениенеобходимойинформациичленам группыв необходимыесроки.

Ответственность:самостоятельноепринятие решений,предоставленныедокументы,сохранностьсекретнойинформацииорганизации,достоверностьпредоставляемойчленам группыинформации.

Контроль:составлениеграфика работы,предоставлениееженедельногоотчета по выполненнойработе всемчленам группыв соответствиис графиком,достоверностьпредоставляемойинформации.

3.5.

Контроль.

Различаюттри основныхвида контроля:предварительный,текущий изаключительный.

Предварительныйконтроль– осуществляетсяв областичеловеческихресурсов. Длятого, чтобыубедиться, чтопринимаемыеработникиокажутся всостояниивыполнитьпорученныеим обязанности,необходимоустановитьминимальнодопустимыйуровень образованияили стаж работыв данной областии проверитьдокументы ирекомендации,представляемыенанимаемыми.

Очевидно, чтосделать высокооплачиваемуюпродукцию изплохого сырьяневозможно.Контрольосуществляетсяпутем выработкистандартовминимальнодопустимыхуровней качестваи проведенияфизическихпроверок соответствияпоступающихматериаловэтим требованиям.К методампредварительногоконтроля материальныхресурсов относитсятакже обеспечениезапасов ворганизациина уровне,достаточномдля того, чтобыизбежать ихдефицита.

Важнейшимметодом предварительногоконтроля финансовыхресурсов являетсябюджет, которыйодновременновыполняет ифункцию планирования.

Бюджет являетсямеханизмомпредварительногоконтроля и в том смысле,что дает уверенностьруководителям: когда организациинужны будутналичные средства,то эти средствау нее будут.Бюджет устанавливаетпредельныезначения затрати не позволяеттем самым какому-либоотделу илиорганизациив целом исчерпатьсвои наличныесредства доконца.

Текущийконтроль– осуществляетсянепосредственнов ходе проведенияработ. Дляосуществлениятекущего контролянеобходимаобратная связь,т.е. информацияо ходе выполненияработ, получаемаяот исполнителей.Обратная связьпозволяетвыявить множествопроблем искорректироватьотклоненияот намеченныхпутей достиженияпоставленныхцелей.

Заключительныйконтроль

Заключительныйконтроль– осуществляетсяпутем сравненияфактическиполученныхрезультатовс требуемымипосле того, какработа выполнена.

И еще однаважная цельдостигаетсяблагодарязаключительномуконтролю: оценкарезультатовпозволяетустанавливатьсоответствующеевознаграждениеза выполненнуюработу, что всвою очередьспособствуетмотивацииработников.

В процедуреконтроля естьтри четко различимыхэтапа: выработкастандартови критериев,сопоставлениес ними реальныхрезультатови принятиенеобходимыхкорректирующихдействий. Накаждом этапевыполняетсякомплексспециализированныхработ.

Первыйэтап процедурыконтролядемонстрирует,насколькотесно взаимосвязаныфункции контроляи планирования.Стандарты- это конкретныецели, прогрессв отношениикоторых поддаетсяизмерению. Всестандарты,используемыедля контроля,должны бытьвыбраны измногочисленныхцелей, установленныхв процессепланирования.

Цели, которыемогут бытьиспользованыв качествестандартовдля контроля,отличают двеочень важныеособенности.Они характеризуютсяналичием временныхрамок, в которыхдолжна бытьвыполненаработа, и конкретногокритерия, спомощью которогоможно оценитьрезультатвыполненнойработы. Конкретныйкритерий иопределенныйпериод времени(например, одингод) называютсяпоказателямирезультативности.Показателирезультативноститочно определяютто, что должнобыть полученодля того, чтобыдостичь поставленныхцелей. Легкоустановитьпоказателирезультативностидля таких величинкак прибыль,объем продаж,стоимостьматериалов,т.e. для таких. которыеподдаютсяколичественномуизмерению.

Второй этаппроцесса контролясостоит всопоставленииреально достигнутыхрезультатовс установленнымистандартами.На этом этаперуководствоопределяет,насколькодостигнутыерезультатысоответствуютпланируемым.В случае обнаруженияотклоненийот стандартовпринимаетсярешение о том,насколько онидопустимы.Поэтому хорошийстандарт системыконтроля предполагаетмасштаб допустимыхотклонений,в пределахкоторого отклонениеполученныхрезультатовот намеченныхне должно вызыватьтревоги.

Определениемасштаба допустимыхотклонений- вопроскардинальноважный. Есливзять слишкомбольшой масштаб- то возникающиепроблемы могутприобрестигрозные очертания.Но если взятьслишком маленькиймасштаб, тоорганизациябудет реагироватьна очень небольшиеотклонения,что весьмаразорительнои требует многовремени.

Для того,чтобы бытьэффективным,контроль долженбыть экономным.

Основнаяцель контролясостоит в том,чтобы добитьсятакого положения,при которомпроцесс управленияорганизациейдействительнозаставлялбы ее функционироватьв соответствиис планом.

После оценкиполученныхрезультатовпроцесс контроляпереходит натретий этап,на которомменеджер долженпринять какое-либорешение: устранитьотклонение,пересмотретьстандарт илиничего непредпринимать.

Нeвсе заметныеотклоненияот стандартовследует устранять.Иногда самистандарты могутоказатьсянереальными,потому что ониосновываютсяна планах, апланы- это лишьпрогнозы будущегои иногда онимогут оказатьсянереальными.При пересмотрепланов должныпересматриватьсяи стандарты.Кроме того,иногда оказывается,что планытрудновыполнимы.Поэтому стандартынеобходимопересмотретьв сторонупонижения.Стандарты,требованиякоторых выполнитьочень трудно,фактическиделают тщетнымистремленияработникови менеджеровдостичь сформулированныхцелей и сводятна нет всю мотивацию.

И, наконец,возможен случай,когда сопоставлениефактическихрезультатовсо стандартамиговорит о том,что установленныецели достигаютсяи, таким образом,можно продолжатьизмерять результаты,не изменяястандарты иповторяя циклконтроля.

При разработкепроцедурыконтроля менеджердолжен приниматьво вниманиеповедениелюдей, т.к. контрольсильно действуетна психологическоесостояниеработников.Часто имеетсмысл сделатьпроцесс контролянарочно видимым,наглядным, т.к.цель контролясостоит не втом, чтобызафиксироватьошибки илимошенничество,а в том,чтобы предупредитьих и,в конечномсчете, достичьпоставленныхцелей.

Но наглядностьконтроля можетвызватьотрицательныйрезультат. Еслисотрудникизнают установленныестандарты ивсю процедуруконтроля, тоони, как правило,стремятсязафиксироватьизмерениярезультатовработы науровне, которыйгарантируетнаивысшеевознаграждениеи в тех толькообластях, гдепроводятсяизмерения.Такой тип поведенияназываетсяповедением,ориентированнымна контроль.Необходимотщательноспроектироватьсистему контроляс учетом побочныхэффектов, иначеона будеториентироватьсотрудниковна то, чтобыхорошо выглядетьпри проведенииконтрольныхизмерений, а вовсе не нато, чтобы достичьцелей организации.

Процессконтроля

"Контрольсостоит вподтверждениитого, что всеидет в соответствиис утвержденнымпланом, существующимидирективнымидокументамии действующимипринципами.Иными словами,контроль – этопроцесс проверкии сопоставленияфактическихрезультатовс заданиями."[

Дляосуществленияпроцесса контролянеобходимозаранее, ещена этапе планированияпровести работу,а именно: выбратьносители контрольнойинформации,ее тип и единицыизмерения,стандарты имасштаб допустимыхотклонений^¹.

Далее,при получениирезультатовпроводитсясопоставлениефакта с планом,и заключительнымэтапом в процессеконтроля следует"обратнаясвязь", предполагающаядоведениеинформациидо пользователей.

Рассмотримподробнее этапыпроведенияконтроля.

В качественосителейконтрольнойинформацииможет выступатьвсякий объект,характеристикикоторого могутменяться врезультатепроведенияработ, если жематериальногоносителя несуществует,то в его качестверассматриваютсяобъекты, непосредственноне являющиесяпродуктомтруда, а отражающиенекоторуюрабочую информацию.В качественосителейконтрольнойинформацииможно выделитьлибо непосредственнопродукт труда(швеллер –дляпроизводственногорабочего илибизнес-план– для работникаконсультационнойфирмы), либодокументы,фиксирующиерезультатытруда (акт приемкиили заключенныйдоговор).

Привыборе контрольногообъекта необходимоучитывать, окаком типеинформациион может предоставитьданные. В интересахконтроля, какправило, рассматриваютследующуюинформацию:

- время проведенияработ;

- использованныематериальныересурсы;

- методы достижениярезультата;

- качествои количество.

Грубоговоря, выборединиц измерениязаключаетсяв подборе методазаписи контролируемойинформации,наиболее полноотвечающемусложившимсятрадициям иупрощающегообработкуданных. Так дляподсчета количестваобслуженныхклиентов можновыбрать двоичнуюсистему измерения,но это неудобнои вообще неуместно,люди привыклииспользоватьдесятичнуюсистему, поэтомуосмыслениеи сопоставлениеинформациив десятичнойсистеме будетпроисходитьгораздо быстрее.Так же дляопределенияотработанногоработникомза год временине стоит проводитьизмерения втерциях^².

Стандартыпредставляютсобой эталоны,нормативныезначения, скоторыми впоследствиибудут сравниватьсянаши фактическиерезультаты.

Привыборе стандартов,а также единицизмерения важноучесть тообстоятельство,что некоторыевиды работ немогут бытьоценены количественно,а качественнаяоценка сопряженас различнымитрудностями.Особенно огромноезначение этомудолжно придаватьсяименно в непроизводственномсекторе, таккак в нем качественнаяоценка занимаетведущее значение.

Дляопределениямасштабовдопустимыхотклоненийважно исходитьиз следующего:если масштабвзят слишкоммаленьким, тоорганизациябудет реагироватьна очень небольшиеотклонения,что весьмаразорительнои требует многовремени. Такаясистема контроляимеет местов сильно бюракратизованныхорганизациях,"может парализоватьи дезорганизоватьработу организациии будет скореепрепятствовать,чем помогатьдостижениюцелей" .Если взят слишкомбольшой масштаб,то возникающиепроблемы могутприобрестигрозные очертанияи сильно влиятьна конечныерезультаты.

Обратнаясвязь играетключевую рольв обеспечениицелесообразности(по классическим– эффективности)контроля. Длятого, чтобысистема контролядействовалаэффективно,необходимообязательнодовести досведениясоответствующихработниковорганизациикак установленныестандарты, таки достигнутыерезультаты.Подобная информациядолжна бытьточной, поступатьвовремя и доводитьсядо сведенияответственныхработниковв виде, легкопозволяющемпринять необходимыерешения и действия.Решение этоговопроса должноопираться напроцесс достижениямаксимальнойэффективностикоммуникацийв организации.

1Масштаб допустимыхотклоненийпо Мескону –это пределотклоненийполученныхрезультатовот намеченных,не вызывающийтревоги.

21 терция = 1/60 секунды

Координациямежфункциональныхсвязей

Понятиявзаимозависимостиподразделенийпредприятиямогут бытьсгруппированыследующимобразом:

Номинальнаявзаимозависимость.Подразделения,объединяемыеэтой взаимозависимостью,вносят свойвклад в общеедело, но непосредственномежду собойне связаны.Заводы-смежники,обеспечивающиесамыми разнообразнымиматериаламии полуфабрикатами,например,автомобильныйзавод, вносятобщий вклад в производствоавтомобилей,но являютсясамостоятельнымии между собойнепосредственноне связаны.Степень координацииих деятельностиминимальна.

Последовательнаявзаимозависимость.При таком типесвязи последующиеподразделениязависят отпредыдущих.При последовательнойвзаимозависимоститребуется болеетесная координация,чем при номинальной,особенно наболее позднихэтапах производства.

Обоюднаявзаимозависимость.При таком отношениивводимые факторыпроизводстваодного подразделениястановятсявыходом другого,и наоборот.Примером такогорода отношенийслужат железныедороги.

Когда ремонтнаяслужба заканчиваетобслуживаниепоезда, топодготовленныйк эксплуатациисостав являетсярезультатомработы даннойслужбы. В то жевремя отремонтированныйсостав поездастановитсявводимым факторомслужбы движения.Ясно, что этатесная взаимосвязьприводит кнеобходимостикоординацииработы ремонтнойслужбы и службыдвижения.

При осуществленииноминальнойвзаимозависимостипредприятияиспользуютстандартнуюкоординацию,не затрагивающуюлюдей непосредственно.Для обоюднойвзаимосвязирекомендуетсявзаимноерегулирование,а для последовательнойвзаимосвязи– планирование.

По своемухарактерукоординационнаядеятельностьбывает:

превентивная– направленнаяна предвидениепроблем итрудностей;
устраняющая– предназначенадля устраненияперебоев всистеме послетого, как онипроизошли;
регулирующая– направленнаяна сохранениесуществующейсхемы работы;
стимулирующая– направленнаяна улучшениедеятельностисистемы илисуществующейорганизациидаже при отсутствииконкретныхпроблем.

Понятиекоординации

Организацияявляется объектомуправления,в котором людии выполняемыеими задачинаходятся впостояннойвзаимозависимостии взаимосвязи.Для обеспеченияэтой связи,синхронизациидеятельностии взаимодействияразличныхчастей организациииспользуетсякоординация.

Координацияпредставляетсобой процессраспределениядеятельностиво времени,обеспечениявзаимодействияопределенныхили всех частейорганизациив интересахвыполнениястоящих передней задач. Онаобеспечиваетцелостность,устойчивостьорганизации.

Чем большестепень разделениятруда и чемтеснее взаимозависимостьподразделений,тем важнеецеленаправленноесочетание ихусилий, темзначительнеенеобходимостьв координации.Если работувыполняют двачеловека водном подразделении,то координациипрактическине требуется.

В небольшихорганизациях, где все служащие(работники)знают другдруга, легкосоздаётсярабочий коллективи добитьсяхорошей координацииих работы непредставляетсясложной проблемой.Но в крупныхорганизацияхс высокой степеньюспециализациии распределенияобязанностейдостижениетребуемогоуровня координациипотребует отвысшей администрацииопределенныхусилий. Очевидно,что если деятельностьпредприятияраспределена между десяткамиподразделенийс большим числомсотрудников,то потребностьв координациинеизмеримовозрастает.

Рациональныеусловия труда

Многиеиз ранних идейнауки управлениявращалисьвокруг разработкизадания такимспособом, которыйпозволял быв максимальнойстепени использоватьпреимуществаразделениятруда, современнойтехнологиии автоматики.По мере тогокак рабочиестановилисьвсё болееэкономическиобеспеченными,промышленностьстала испытыватьзатруднения,связанные схарактеромтруда. Всёбольшее количестволюдей находило,что узкоспециализированные,повторяющиесяоперации вызываютутомление ипотерю интереса.Соотвествен-но, приростпроизводительности, которого нормальнобыло бы ожидатьот узкой специализации, значительноснизился. Длярешения этойпроблемы ряднаиболеепрогрессивныхфирм началиэкспериментироватьс организациейтруда для того, чтобы трудстал даватьбольшее внутреннееудовлетворениеи больше возможностидля удовлетворениявысших потребностейчеловека-заинтересованности , самоутвержденияи развитияличности. Руководствопри этом , конечноже ,надеялосьна то, что возросшаяв результатетаких изменений удовлетворенностьсвоей работойприведет кповышениюпроизводительностии снизит убыткиот снижениякачества продукциии высокой текучестикадров.

Два наиболеешироко применяемыхметода реорганизациитруда – эторасширениеобъема работыи обогащениеее содержания.

Усилениемотивации иповышениепроизводительностипутем измененияорганизацииусловий трудаявляется ещеодной из концепций, в основе которыхлежит двухфакторнаятеория мотивацииГерцберга.ИсследованияГерцберга показали ,чтосам труд являетсяфактором мотивации, деньги же являютсяв основномгигиеническимфактором . Нонедавние исследованияв области мотивацииуказывают ,чтотеория Герцбергане может бытьсправедливадля всех людейи во всех ситуациях.На возможностьизмененияусловий трудамогут влиятьи особенноститехнологии.Для фирм споточно-массовойтехнологией стоимостьреорганизациии рационализацииусловий трудазачастую перевешиваетожидаемую отних прибыль.Однаиз оптимальнейшихвозможностейдля внедренияпрогрессивнойорганизациитруда открываетсяпри созданииновых производств.Тем не менее,хотя существующаятехнологияи ограничиваетвозможностирационализацииусловий трудана фирмах смассовымпроизводством, такие возможностивсе же существуют..

2.2.

Анализситуации.

2.2.1.

Анализлогики отрасли.

Существуютправила проведениясоревнований.Суть игры “CounterStrike” состоитв противоборстведвух команд:террористовc захваченнымизаложникамии “контров”.За определенноеколичествовремени “контры”должны освободитьзаложников.Затем командыменяются ролями.Обычно преимуществау террористов,т.к. время«играет» наних.

Как и в большинствевидов спортасначала выбираютсяпретендентына участие вотборочномтуре. Каждаякоманда должназаплатитьвступительныйвзнос для участия.Затем несколькокоманд борютсяза место в полуфиналеи, наконец, вфинале.Победителейнаграждаютвсяческимипризами.

2.2.2

Модельсвязанных спроектом групп.

2.2. 3.

SWOT– анализ.

Инновационнаясреда организации складываетсяиз инновационногопотенциала,дающего оценкусостояния еевнутреннейсреды (одногоиз факторовконкурентоспособностии конкурентныхпреимуществ),и инновационногоклимата, дающегооценку состоянияее внешнейсреды (одногоиз факторовпривлекательностиинновационногорынка).

Анализинновационнойсреды организациисложен и трудоемок,поэтому большоевнимание уделяетсятехнологииего проведения.В дополнениек таким фундаментальнымметодам, каксистемныйанализ, целевойи ситуационный,применяетсяметод SWOT– анализа– оперативныйдиагностическийанализ фирмыи ее среды. Анализсреды фирмыосуществляетсяс целью:

Выявленияв ее потенциалесилы (S)
Выявленияв ее потенциалеслабости (W)
Установлениевозможностей(O),предоставляемыхорганизацииее внешнейсредой
Выявлениеугроз (Т) дляфирмы со сторонывнешней среды
Послесоставлениясписка сильныхи слабых сторон,потенциалаорганизации,а также возможностейи угроз со сторонывнешней средымежду нимиустанавливаютсвязи

Осмыслениевозможныхситуацийосуществляетсяпо матрице SWOT– анализа. МатрицаSWOT– анализа строитсяна двух векторах:состояниивнешней среды(горизонтальнаяось) и состояниивнутреннейсреды (вертикальнаяось). Каждыйвектор разбиваетсяна два раздела(уровня состояния):возможностии угрозы, исходящиеот состояниявнешней среды;сила и слабостьпотенциалафирмы. На пересечении2х2 получаемчетыре поля(квадранта)(Таблица2. 2. 3. 1.). Складываютсяследующиегруппы ситуаций:

1.Поле SO– «сила – возможности».Фиксируютсяте сильныестороны потенциалаорганизации,которые обеспечиваютей использованиепредставившихсявозможностей.Если в целомпо некоторойоткрывающейся возможностиее позицииочень сильны,то это поможетпринять соответствующуюстратегию ихиспользования.

2.Поле ST– «сила – угрозы».Фиксируютсяте слабые стороныпотенциалаорганизации,которые не даютшанса использоватьпредставившиесявозможности.Могут рассматриватьсястратегииразвития потенциала.

3.Поле WT– «слабость– угрозы».Это наихудшеесочетание дляорганизации.Тем важнееобратить ненего внимание.Снижение угрозвозможно лишьразработкойстратегийразвития своегопотенциала.

4.Поле WO– «слабость– возможности».Руководствуорганизацииследует определитьцелесообразностьиспользованиявозможностейпри наличиитаких слабыхсторон состоянияорганизацииили целесообразностьпоиска стратегииразвития потенциала.

аблица2. 2. 3. 1.

2.2.4.

Историяорганизации

Соревнованияпо компьютерномуспорту проводятсяуже довольнодавно как вРоссии, так ив Калининградскойобласти.Но, в отличиеот зарубежного и российскогоопыта,проведенияподобных мероприятийв Калининградене поставлено«на поток».Пока еще несформироваласьединая,централизованная,четко организованнаясистема продвиженияэлектронногоспорта в массы.Соревнованияпроводятсячисто на основеэнтузиазмаи личной заинтересованностии не ставятцелью получениеприбыли.Команды имеютдовольно слабуюбазу для тренировок.Но не все такплохо.Проводятсясоревнованиякоманд междугородами,поддерживаютсяконтакты снемецкими,литовскими,белорусскимилигами.Регулярноосуществляютсявыезды с цельюобмена опытом.

3.Часть2.

3.1.Планирование.

Динамическийпроцесс планированияявляется темзонтиком, подкоторым укрываютсявсе управленческиефункции. Неиспользуяпреимуществпланирования,организацияв целом отдельныелюди будутлишены четкогоспособа оценкицели или направлениякорпоративногопредприятия.Процесс планированияобеспечиваетоснову дляуправлениячленами организации.

3. 1. 1.

Определениемиссии.

Основнаяобщая цельорганизации - четко выраженнаяпричина еесуществования– обозначаетсякак миссия.Цели вырабатываютсядля осуществленияэтой миссии.

Значениесоответствующеймиссии, котораяформальновыражена иэффективнопредставленасотрудникамиорганизации,невозможнопреувеличить.Выработанныена ее основецели служатв качествекритериев длявсего последующегопринятияуправленческихрешений. Еслируководителине знают, какаяосновная цельих организации,то у них не будетлогическойточки отсчетадля выборанаилучшейальтернативы.

Без определениямиссии какориентираруководителиимели бы в качествеосновы дляпринятия решенийтолько своииндивидуальныеценности. Результатоммог бы бытьскорее огромныйразброс усилий,а не единствоцели, имеющеесуществе6ноезначение дляуспеха организации.

Миссия детализируетстатус фирмыи обеспечиваетнаправлениеи ориентирыдля определенияцелей и стратегийна различныхорганизационныхуровнях. Формулировкамиссии организациидолжна содержатьследующее:

Задача фирмыс точки зренияее основныхуслуг и изделий,ее основныхрынков и основныхтехнологий.Проще говоря,какой предпринимательскойдеятельностьюзанимаетсяфирма?

Внешняя средапо отношениюк фирме, котораяопределяетрабочие признакифирмы.

Культураорганизации.Какого типарабочий климатсуществуетвнутри фирмы?Какого типалюдей привлекаетэтот климат?Рассматриваямиссию фирмыс точки зренияопределенияосновных потребностейпотребителейи их эффективногоудовлетворения,руководствофактическисоздает клиентовдля поддержкиорганизациив будущем. Каксказал ПитерФ. Друкер: «Существуеттолько однообоснованноеопределениецели предпринимательства– созданиеклиента». Еслипредпринимательствоберет на себямиссии созданияклиентов, онотакже получитприбыль, необходимуюдля своеговыживания, еслиисключитьплохое управлениепри осуществленииэтой миссии.Аналогичнымобразом, еслинекоммерческаяили общественнаяорганизацияпоследовательноработает надудовлетворениемпотребностейсвоих «клиентов»,она обязательнодолжна получитьподдержку,которая ейнеобходимадля продолжениясвоей деятельности.

Некоторыеруководителиникогда незаботятся овыборе и формулированиимиссии своейорганизации.Часто эта миссиякажется дляних очевидной.Если спроситьтипичногопредставителямелкогопредпринимательства,в чем его миссия,ответом, вероятно,будет: «Конечно,получать прибыль».Но если тщательнообдумать этотвопрос, тонесоответствиевыбора прибылив качествеобщей миссиистановитсяявным, хотя,несомненно,она являетсясущественнойцелью.

Прибыльпредставляетсобой полностьювнутреннююпроблему предприятия.Посколькуорганизацияявляется открытойсистемой, онаможет выжитьв конечномсчете только,если будетудовлетворятькакую – топотребность,находящуюсявне ее самой.Чтобы заработатьприбыль, необходимуюей для выживания,фирма должнаследить засредой, в которойона функционирует.Поэтому именнов окружающейсреде руководствоподыскиваетобщую цельорганизации.Чтобы выбратьсоответствующуюмиссию, руководстводолжно ответитьна два вопроса:«Кто наши клиенты?»и «Какие потребностинаших клиентовмы можем удовлетворить?».Клиентом вданном контекстебудет любой,кто используетрезультатдеятельностиорганизации.Клиентаминекоммерческойорганизациибудут те, ктоиспользуетее услуги иобеспечиваетее ресурсами.Выбор же такойузкой миссии,как прибыльограничиваетвозможностьруководстваизучать допустимыеальтернативыпри принятиирешения. В результатеключевые факторымогут быть нерассмотреныи последующиерешения могутпривести книзкому уровнюэффективностиорганизации.

Миссия организациив рамках проекта.

Миссиянашей организации– это продвижение«электронногоспорта» наболее высокийи официальныйуровень. Необходимостимулироватьформированиекоманд и лиг,а также профессиональныхклубов «Электронногоспорта», популяризовать«электронныйспорт» в болеешироких молодежныхкругах (на уровнемассовой культуры,а не субкультуры).Необходимоутвердить «ЭС»как самостоятельныйвид состязательногоискусства ивид спорта,создать организованнуюсистему проведениясоревнованийс привлечениеСМИ.

3. 1. 2.

Определениецелей.

Миссия образуетфундамент дляустановленияцелей организациив целом, ееподразделенийи функциональныхподсистем(маркетинг,нововведения,производство,персонал, финансы,менеджмент),каждая из которыхставит и реализуетсвои цели, логическивытекающиеиз общей целиорганизации.

Цели– это конкретизациямиссии организациив форме, доступнойдля управленияпроцессом ихреализации.Для них характерныследующие чертыи свойства:

Четкаяориентацияна определенныйинтервал времени
Конкретностьи измеримость
Непротиворечивостьи согласованностьс другими целямии ресурсами
Адресностьи контролируемость

Какправило, организацииставят и реализуютне одну, а несколькоцелей, которыеважны для ихфункционированияи развития.Наряду состратегическимицелями и задачамиим приходитсярешать огромноеколичествотекущих иоперативных.Кроме экономическихперед нимистоят социальные,организационные,научные и техническиезадачи. Нарядус постоянноповторяющимися,традиционнымипроблемамиони должныприниматьрешения понепредвиденнымситуациям ит. д. Классификацияцелей (один извозможныхвариантовкоторой представленв табл. 3. 1. 2. 1.) позволяетконкретизироватьзадачу целеполаганияи использоватьсоответствующиемеханизмы иметоды, наработанныедля разныхгрупп целей.

Таблица 3 .1. 2. 1.

лассификацияцелей.

Вкачестве примераниже рассматриваетсяпроцесс целеполаганияпо функциональнымподсистемам,чаще всеговыделяемыхв организациях(маркетингу,нововведениям,персоналу,производству,финансам иобщему менеджменту),а в таблице 3.1. 2. 2. приводятсяпримерныеформулировкипо этим подсистемам.В реальных условиях этицели должныбыть конкретизированыи количественноизмерены спомощью соответствующихпоказателей.

Таблица3. 1. 2. 2.

Примерныеформулировкицелей функциональныхподсистем

коммерческихорганизаций.

одсистема«Маркетинг»направляетсвою деятельностьна созданиеспроса, и поэтомуего целямиявляются: определениепотребностинаселения ипроизводствав продукциии услугахорганизации,разработкаи спецификацияпараметровновой продукции,освоение рынков,распределениеи доставкапродукциипотребителям,контроль заизменениемвкусов и спросапотребителей,сбор и обработкаинформациио товаре, рекламированиефирмы и ее продукциии т. д.

Постановкацелей маркетингасвязана с детальнымизучениемспроса и предложенияна продукцию,выпускаемуюна данный моменти на новую продукцию.Кроме того,должна бытьизучена ситуацияна уже освоенныхпредприятиемрынках и нановых. Поэтомуработу должнывыполнятьспециалистыпо исследованиюрынка, по прогнозированиюи планированию,владеющиесоответствующейинформациейи методамиразработкицелевых моделей.Состав и количествоэтих специалистовзависят отвозможностейпредприятиясамостоятельнопроводить этусложную и требующуюбольшогопрофессионализмаработу. Еслитакие возможностиограничены,надо использоватьте элементырыночнойинфраструктуры,которые уженачали формироватьсяв нашей стране:внешних консультантовпо управлению,специалистовпо нововведениям,информационнойтехнологии,вычислительнымметодам и т. п.

Подсистема«Производство»охватываеттакие видыдеятельностиорганизации,как получение,хранение ираспределениесредств производства,превращениересурсов вконечный продукт,его хранениеи распределение,а также послепродажноеобслуживание.

Приустановлениицелей по этойподсистеменеобходимоучитыватьразнообразиевидов выполняемыхздесь работ.Так, предпроизводственнаяподготовкасвязана с приемкойтоваров, сырья,материаловс хранениемна складах,управлениезапасами. Самопроизводствотребует машиннойобработки,сборки, контролякачества, упаковки,техническогообслуживанияоборудования;работа с конечнойпродукцией(послепроизводственнаялогистика)связана с размещениемготовых товаровна складе, собработкойзаказов и доставкойтовара. Наконец,послепродажноеобслуживаниетребует проведенияустановочныхработ, ремонта,поставки запасныхчастей.

Целиэтой сложнойподсистемыорганизацииустанавливаютсяв виде системыпоказателей,отражающихобъемы, ассортиментпродукции,качество,производительность,затраты и т. д.

Подсистема,связанная сисследованиямии разработками,реализует целинововведенийна предприятии.Ее направленность– это поискновых видовпродукции иуслуг для заменыустаревших,определениецелей проведениянаучных исследованийи разработок,введения новшестви модернизациивсех сфердеятельностипредприятия.

Подсистема«Персонал»направленана работу струдовым коллективоми формулируетсвои цели понайму, расстановкеи обучению,продвижениюи оплате трудаработниковпредприятия.Важнейшей цельюэтой подсистемыявляется высокаязаинтересованностьсотрудниковв решении общихзадач предприятияи создание дляэтого благоприятногоклимата.

Подсистема«Финансы»нацеливаетсвою деятельностьна организациюфинансирования,кредитования,налоговыхобязательств,составлениебюджетов (попредприятиюв целом, егоподразделениями программам).

Подсистема«Менеджмент»имеет в качествесвоей ключевойзадачи эффективноедостижениецелей организации,исключающеенерациональныезатраты времени,ресурсов италантов. Всоответствиис нею она устанавливаетцели по активизацииработниковвсех подразделенийорганизациипо контролюза движениеми использованиемвсех его ресурсови т. п. Для этогопроизводитсяглубокий анализпроблем во всехсферах и областяхдеятельностиорганизациии выделяютсяте, которыетребуют наибольшеговнимания иусилий, так какявляются главнымифакторамидостиженияжелаемых результатов.Эти проблемыспецифичныдля каждойорганизации.

Количествои разнообразиецелей и задачменеджментанастольковелики, что безкомплексного,системногоподхода к определениюих состава неможет обойтисьни одна организация,независимоот ее размеров,специализации,вида, формысобственности.

Цели и задачиорганизациив рамках проекта.

ели:

Задачи.

Однимиз важнейшихнпаравленийразделениятруда в организацииявляетсяформулированиезадач. Задача– это предписаннаяработа, серияработ или частьработы, котораядолжна бытьвыполненазаранее установленнымспосбом в заранееустановленныесроки. Естественно,что наша организацияв этом вопросене стала исключением,и каждому членунашей организациибыл предписанряд задач, которыйон обязан выполнитьи которыерассматриваютсякак необходимыйвклад в достижениецелей организации.

Задачи:

Собратьучастниковигры.
Найтипомещение дляпроведенияигры.
Найтисредства(спонсоров).
Провестирекламу (пресса,радио, телевидение,интернет).

Задачи членоворганизации:

3.1.3.

Разработкастратегии.

Стратегическоепланированиепредставляетсобой набордействий,предпринятыхруководством,которые ведутк разработкеспецифическихстратегий,предназначенныхдля того, чтобыпомочь организациидостичь своихцелей.

Врамках процессастратегическогопланированиясуществуетчетыре основныхвида управленческойдеятельности:

Распределениересурсов
Адаптацияк внешней среде.
Внутренняякоординация.
Организационноестратегическоепредвидение.

Распределениересурсов. Данныйпроцесс включаетв себя распределениеограниченныхорганизационныхресурсов, такихкак фонды, дефицитныеуправленческиеталанты итехнологическийопыт.

Адаптацияк внешней среде.Адаптациюследует интерпретироватьв широком смыслеслова. Она охватываетвсе действиястратегическогохарактера,которые улучшаютотношениякомпании с ееокружением.Компаниямнеобходимоадаптироватьсяк внешним какблагоприятнымвозможностям,так и опасностям,выявить соответствующиеварианты иобеспечитьэффективноеприспособлениестратегии кокружающимусловиям.Стратегическоепланированиепреуспевающейкомпании имеетдело с созданиемновых благоприятныхвозможностейпосредствомразработкиболее совершенныхпроизводственныхсистем, путемвзаимодействияс правительствоми обществомв целом.

Внутренняякоординация.Она включаеткоординациюстратегическойдеятельностидля отображениясильных и слабыхсторон фирмыс целью достиженияэффективнойинтеграциивнутреннихопераций. Обеспечениеэффективныхвнутреннихопераций ворганизациях,больших илималых, являетсянеотъемлемойчастью управленческойдеятельности.

Осознаниеорганизационныхстратегий. Этадеятельностьпредусматриваетосуществлениесистематическогоразвития мышленияменеджеровпутем формированияорганизации,которая можетучиться напрошлых стратегическихрешениях. Способностьучиться наопыте даетвозможностьорганизацииправильноскорректироватьсвое стратегическоенаправлениеи повыситьпрофессионализмв областистратегическогоуправления.

Слово«стратегия»произошло отгреческогоstrategos,«искусствогенерала».Военное происхождениеэтого терминане должно вызыватьудивления.Именно strategosпозволилоАлександруМакедонскомузавоеватьмир.

Стратегияпредставляетсобой детальныйвсестороннийкомплексныйплан, предназначенныйдля того, чтобыобеспечитьосуществлениемиссии организациии достижениеее целей. Несколькоосновных тезисов,относящихсяк стратегии,должны бытьпоняты и, чтоболее важно,приняты высшимруководством.

1.Прежде всего,стратегиябольшей частьюформулируетсяи разрабатываетсявысшим руководством,но ее реализацияпредусматриваетучастие всехуровней управления.

2.Стратегическийплан долженразрабатыватьсяскорее с точкизрения перспективывсей организации,а не конкретногоиндивида. Наличных предприятияхосновательпредприятияможет себепозволитьотносительнуюроскошь сочетатьличные планысо стратегиейорганизации.На большинствефирм с широкимвладениемакциями подобнойроскоши можетне быть.

3.Стратегическийплан долженобосновыватьсяобширнымиисследованиямии фактическимиданными. Чтобыэффективноконкурироватьв сегодняшнеммире бизнеса,фирма должнапостояннозаниматьсясбором и анализомогромногоколичестваинформацииоб отрасли,рынке, конкуренциии других факторов.

4.Стратегическийплан придаетфирме определенность,индивидуальность,что позволяетфирме привлекатьопределенныетипы работников,и, в то же время,не привлекатьработниковдругих типов.Этот план открываетперспективудля организации,которая направляетее сотрудников,привлекаетновых работникови помогаетпродаватьизделия и услуги.

Наконец,стратегическиепланы должныбыть разработанытак, чтобы нетолько оставатьсяцелостнымив течение длительныхпериодов времени,но и быть достаточногибкими, чтобыпри необходимостиможно былоосуществитьих модификациюи переориентацию.

Стратегическиеальтернативы.

Передорганизациейстоят четыреосновныестратегическиеальтернативы:

Ограниченныйрост.
Рост.
Сокращение.
Сочетаниеэтих стратегий.

Ограниченныйрост. Стратегическойальтернативой,которой придерживаетсябольшинствоорганизаций,является ограниченныйрост. Для стратегииограниченногороста характерноустановлениецелей от достигнутого,скорректированныхс учетом инфляции.Организациивыбирают этуальтернативупотому, что этосамый легкий,наиболее удобныйи наименеерискованныйспособ действия.Руководствов общем – то нелюбит перемен.Если фирма былаприбыльнойв прошлом,придерживаясьстратегииограниченногороста, то, скореевсего, она будетследовать этойстратегии ивпредь.

Рост.Стратегия ростаосуществляетсяпутем ежегодногозначительногоповышенияуровня краткосрочныхи долгосрочныхцелей над уровнемпоказателейпредыдущегогода. Стратегияроста являетсявторой наиболеечасто выбираемойальтернативой.Она применяетсяв динамичноразвивающихсяотраслях сбыстро изменяющимисятехнологиями.Рост может бытьвнутреннимили внешним.Внутреннийрост можетпроизойти путемрасширенияассортиментатовара. Внешнийрост может бытьв смежных отрасляхв форме вертикальногоили горизонтальногороста.

Сокращение.Альтернативой,которую режевсего выбираютруководителии которую частоназывают стратегиейпоследнегосредства, являетсястратегиясокращения.Уровень преследуемыхцелей устанавливаетсяниже достигнутогов прошлом. Фактическидля многих фирмсокращениеможет означатьздравый путьрационализациии переориентацииопераций. Врамках альтернативысокращенияможет бытьнескольковариантов.

Ликвидация.Наиболее радикальнымвариантомсокращенияявляется полнаяраспродажаматериальныхзапасов и активоворганизации.
Отсечениелишнего. Частофирмы считаютдовольно выгоднымотделить отсебя некоторыеподразделенияили виды деятельности.
Сокращениеи переориентация.При застойнойэкономикемногие фирмысчитают необходимымсократитьчасть своейдеятельностив попытке увеличитьприбыли.

Кстратегиисокращенияприбегают чащевсего тогда,когда показателидеятельностикомпании продолжаютухудшаться,при экономическомспаде или простодля спасенияорганизации.

Выбор стратегии.

Послетого как руководстворассмотритимеющиесястратегическиеальтернативы,оно затем обращаетсяк конкретнойстратегии.Целью являетсявыбор стратегическойальтернативы,которая максимальноповысит долгосрочнуюэффективностьорганизации.Хотя выборобщей стратегиипредставляетсобой как право,так и обязанностьвысшего руководства,окончательныйвыбор оказываетглубокое влияниена всю организацию.Чтобы сделатьэффективныйстратегическийвыбор, руководствовысшего звенадолжно иметьчеткую, разделяемуювсеми концепциюфирмы и ее будущего.Приверженностькакому – либоконкретномувыбору зачастуюограничиваетбудущую стратегию,поэтому решениедолжно подвергнутьсятщательномуисследованиюи оценке.

Настратегическийвыбор, осуществляемыйруководителями,влияют разнообразныефакторы. Вотнекоторые изних:

Риск.Какой уровеньриска руководствосчитает приемлемым?Риск являетсяфактом жизникомпании, новысокая степеньриска можетразрушитькомпанию.

Знаниепрошлых стратегий.Часто сознательноили бессознательноруководствонаходится подвоздействиемпрошлых стратегическихальтернатив,выбранныхфирмой.

Реакцияна владельцев.Весьма частовладельцы акцийограничиваютгибкость руководствапри выборестратегическойальтернативы.

Факторвремени. Факторвремени припринятии решенияможет способствоватьуспеху илинеудаче организации.Реализациядаже хорошейидеи в неудачноймомент можетпривести кразвалу организации.

Разработкастратегии врамках проекта.

Стратегияпредставляетсобой детальныйвсестороннийкомплексныйплан, предназначенныйдля того, чтобыобеспечитьосуществлениемиссии организациии достижениеее целей.

Естественно,что перед разработкойстратегиинепосредственнонашей организациинеобходимобыло изучитьосновныетеоретическиеположения, откоторых мы бысмогли отталкиватьсяв нашей дальнейшейдеятельности.

Во– первых,стратегиябольшей частьюформулируетсяи разрабатываетсявысшим руководством,но ее реализацияпредусматриваетнепосредственноеучастие всехуровней управления.Если применитьэто по отношениюк нашей организации,то, естественно,что основныеположениястратегии былисформулированылидером нашейгруппы, однакоучастие в разработкеотдельных,более конкретных частей стратегиипринимали всечлены группы,то есть имеламесто команднаяработа.

Во– вторых,стратегическийплан долженразрабатыватьсяскорее с точкизрения перспективывсей организации,а не конкретногоиндивида.Естественно,что при разработкестратегии мыисходили изэтого положения.Наша организация– это не личнаяфирма, а команда.Конечно же, мыне могли приразработкенашей стратегииучитыватьинтересы, скажемтолько нашеголидера, илиотдельныхчленов организации.При разработкестратегии мыпытались какможно максимальносогласоватьнаши личныеинтересы синтересаминашей организации.

В– третьих,стратегическийплан долженобосновыватьсяобширнымиисследованиямии фактическимиданными (см.2.2.4. Историяорганизации.).

В– четвертых,план придаетфирме определенность,что позволяетей привлекатьопределенныетипы работников,и, в то же времяне привлекатьработниковдругих типов.Конечно же, мыстаралисьпродуматьстратегию нашейорганизациитак, чтобы нашпроект былисключительным,индивидуальными определенным.

Итак,в общем видетактику нашейгруппы приразработкестратегии можнопредставитьследующимобразом:

Итак, с чегоже начиналасьнаша работана пути осуществлениямиссии нашейорганизации?Прежде всегонеобходимобыло выяснить,кто из нашейгруппы и какуюработу способенвыполнятьлучше, чем другие.Естественно,что после выясненияэтого вопросаэта работа ибыла закрепленаза соответствующимичленами нашейорганизации.То есть в нашейорганизацииимело местогоризонтальноеразделениетруда. Эффекттакого разделенияне заставилсебя ждать:были найденыспонсоры, установленысвязи со средствамимассовой информации,найдено помещениедля проведениязадуманногомероприятия.

Итак, теперьопишем последовательностьнаших действий.Прежде всегонеобходимобыло выяснить,кому же интереснозадуманноенами мероприятие?Как показалаполученнаянами информация,мероприятие,которые мырешили организовать(компьютерныйчемпионат поCounter – Strike)проводилосьнеоднократнои пользуетсябольшой популярностьюсреди молодежи,«увлекающейся»компьютерами,однако эти игрыпроводилисьчаще всегонеорганизованно,без должнойогласки. Поэтомунашей группойбыло решенопровести такойчемпионат надолжном уровне,сделать соответствующуюогласку в СМИ,привлечь спонсоровдля полученияпризов.

Что же мыимели в самомначале нашейдеятельности?Да, заинтересованныхмолодых людей,увлекающихсяигрой предостаточно,и, конечно же,они не смогутпропуститьочереднойчемпионат поCounter – Strike.Участники есть,однако их надооповестить,найти «площадку»для проведенияигры, найтиспонсоров,которые моглибы предоставитьпризы, связатьсясо СМИ.

Помещение.Оно должнообладатьопределеннымихарактеристиками:для проведениякомпьютерногочемпионатанеобходимкомпьютерныйзал, коих в нашемгороде предостаточно,однако нашвыбор остановилсяна компьютерномзале «Паладин»,который, понашему мнениенаиболее подходитдля проведениямероприятийтакого характера,кроме того,чемпионатыуже проводилисьв этом заленеоднократно,и, как следствие,он хорошо знакомзаинтересованноймолодежи.Нами былополучено согласиевладельцевзала «Паладин»на проведениезадуманногонами мероприятия.

СМИ.Во – вторыхнеобходимобыло договоритьсясо СМИ о написаниистатьи, и пригласитьсъемочнуюгруппу одногоиз местныхтелеканалов.В настоящиймомент имеетсядоговоренностьо написаниистатьи журналистамигазеты «Комсомольскаяправда» и овзятии интервью,посвященногонетрадиционнымметодам преподавания у нашего преподавателяТрифоновойС.Д., и также нанаше мероприятиеприглашенасъемочнаягруппа НТРК«Каскад». Однаконаша командане остановиласьна достигнутом,и нами быладостигнутадоговоренностьпоместитьрекламноеобъявлениео проведениичемпионатав Интернете.Кроме того, мырешили задействоватьпечатное издание,которое былобы посвященоисключительно«миру» компьютерови всему, чтосвязано с ними.И результатне заставилсебя ждать,было полученосоглашениегазеты «Техно– экспресс»напечататьстатью о проведениикомпьютерногочемпионата.Также планируетсявыход рекламногообъявленияо проведениичемпионатав эфире «Радио– БАС», бегущаястрока на Муз– ТВ.

Спонсоры.В настоящеевремя имеетсядоговоренностьс ЗАО «Первыйхлебозавод»о предоставлениисладких призов.АО «Парус»согласилосьпредоставитьнам напитки.Фирма Citylineсогласиласьпредоставитьнам Интернет– карты дляпобедителей,ООО СтройИмпЭкси ООО «Любавушка»предоставилиденежные средства.

Игроки.Для оповещенияигроков о проведениичемпионатабуду использованыСМИ, будут развешенырекламныеобъявления.Кроме того,команды будутлично информированыо проведениичемпионата.

Выборстратегии врамках проекта.

В качествестратегии нашаорганизациявыбрала стратегиюограниченногороста.То есть, мыдействовалиот уже достигнутогонашей организацией.Прежде всего,необходимобыло найтипомещение. Онобыло быстронайдено. Теперьу нас было помещение.Что же дальше?Следующим нашимшагом былонахождениеспонсоров дляпроведениячемпионата,однако, основнымусловием спонсорскойпомощи оказаласьширокая огласкамероприятияв СМИ. Следовательно,нам необходимодоговоритьсясо СМИ. Этадоговоренностьбыла достигнута.И об этих результатахсразу же былосообщено спонсорам,в результатечего с нимибыла достигнутаокончательнаядоговоренностьо предоставленииспонсорскойпомощи. Теперьу нас все необходимоедля проведениячемпионатабыло сделано.Осталось оповеститьигроков. Будутразвешенырекламныеобъявления,дана бегущаястрока на Муз– ТВ, информацияо проведениичемпионатапрозвучит вэфире Радио– БАС, крометого, игрокисмогут узнатьо проведениичемпионата на сайте Интернета.

Антирисковыестратегии.

1

.

2

.

3.

4

.

5

.

3. 1. 4.

Разработка«сценариевбудущего».

Сценарий– это описаниекартины будущего,состоящей изсогласованных,логическивзаимоувязанныхсобытий ипоследовательностишагов, с определеннойвероятностьюведущих кпрогнозируемомуконечномусостоянию(образу организациив будущем). Какправило, сценариипредставляютсобой качественноеописание, хотяи детализированное,содержащееотдельныеколичественныеоценки. Этимони отличаютсяот обычныхпрогнозов, вбольшинствекоторых упорделается наколичественныепоказатели.

Сценарииразвитияразрабатываютсядля отраслей,организациив целом и ихстратегическиххозяйственныхподразделений,функциональныхзон деятельности,важнейшихфакторов окружающейсреды, рынков.Этот методвсегда полезенпри выборецелей и миссииорганизации,определениистратегииразвития, припрогнозированиина 10 – 20 лет, когдатеряют своезначение сегодняшниедостиженияи возрастаетспектр новыхвозможностей.

Сценариидолжны из настоящейситуации развитькартины будущегоорганизации.Работа этаведется систематическии с учетомосновополагающегопринципастратегическогоуправления– альтернативностивыбора. Поэтомуразрабатываетсяне один сценарий,а нескольковариантов, чтопозволяетруководителяморганизациивидеть возможныепоследствиявыбора тогоили иного направленияразвития. Вдемонстрациимножеств картинбудущего ивариантовразвития исостоит цельметода сценариев.

Возможнаразработкадвух типовсценариев.Первый типсценариевсодержит описаниепоследовательностишагов, ведущихк прогнозируемомусостоянию(образу) организации,а также факторови событий,оказывающихрешающее влияниена этот процесс.Второй типсценариевсодержит описаниевозможныхпоследствийдля организации,если она достигнетпрогнозируемогожелаемого образа. Существуетнесколькоподходов кразработкесценариев, новсе они предполагаюттри общих положения.

Исходнымпунктом разработки«сценариевбудущего»всегда должнабыть точнаяоценка настоящейстратегическойситуацииорганизации.Такая оценкаведет к пониманиюдинамикивоздействующихфакторов: значениекаких факторовпадает и какихвозрастаетпо всему временномугоризонту.
Длявоздействующихфакторов сопределеннымитенденциямиразвития должныбыть выполненыспециальныепрогнозы исделаны рациональныепредложенияэкспертов.
Должнобыть разработаномножество«сценариевбудущего»,представляющихсобой определеннуюлогическуюкартину. Приэтом должнособлюдатьсяобязательноеусловие –альтернативныесценарии недолжны содержатьпротиворечий,т. е. Взаимоисключающихшагов и событий.

Известно,что до последнеговремени методологию«сценариевбудущего»использовалиисключительнокрупные организации,в том числе вразличныхобластях науки,техники и экономикиРоссии. В настоящеевремя сценариямуделяется всебольшее внимание,их начинаютиспользоватьв планированиидеятельностисредние компании.

Алгоритмразработки«сценариевбудущего»представленв таблице 3. 1. 4. 1.

Таблица 3.1. 4. 1.

Алгоритмразработки«сценариевбудущего».

Разработка«сценариевбудущего» врамках проекта.

Итак,применимо кнашему проектубудем разрабатывать«сценариибудущего» последующимосновнымнаправлениям:

гроки.В отношенииигроков можновыделить следующийпессимистическийисход: они могутне прийти илиприйти не вполном составе,например, попричине отсутствиясвободноговремени. Дляизбежанияподобной ситуациимы решили провестичемпионат ввоскресенье,т.к. это наиболееудобный деньдля игрокови для нас. Крометого, нашипотенциальныеучастники ужепривыкли, чточемпионатыподобного типапроводятсяпо воскресеньям.Если рассматриватьреальную ситуацию,игроки придутв излишнемколичестве.Однако мыпредусмотрелии эту ситуацию:мы решили вобъявленияхзаранее оговоритьтот пункт, чточисло командограничено.Оптимистическимбудет считатьсятот исход, еслиигроки придутв нужном количествеи будут активнопроявлять себяв игре.

Помещение.В отношениипомещения(компьютерногозала) пессимистическимисходом будетсчитатьсяотсутствиеего вообще. Вэтом случаеигра не состоится.Реальная ситуация– это ситуацияналичия компьютерногозала с условиями,которые отличаютсяот необходимыхдля проведенияигры (скажем,недостаточноечисло компьютеровили небольшиеразмеры зала).Оптимистическимисходом считаетсяналичие компьютерногозала, удовлетворяющеговсем параметрам(необходимоедля проведенияигры помещениес компьютерами,имеющее необходимыеразмеры).

понсоры.Средства дляпроведенияигры будутполучены отнаших спонсоров:АО «Парус»предоставляетнапитки, ЗАО«Первый хлебозавод»– торты и пирожные,Cityline – бесплатныеинтернет –карты в качествепризов дляпобедителей.Наихудшейситуацией длянас представляетсяполное отсутствиеспонсорскойпомощи, наилучшей– представлениесредств дляпроведенияигры в полномобъеме посоставленнойнами смете. Вреальности,как мы считаем,средства всеже поступятот спонсоров,так как с нимиимеется договоренность,но возможноони поступятне в том объеме,на который мырассчитывали(т.е. не в полномобъеме).

МИ.Пессимистическимисходом длянашей группымы считаем непубликациюстатьи на страницаходной из газет(«Техно – экспресс»или «Комсомольскаяправда») илиневыход в эфиреНТРК «Каскад»телевизионногорепортажавообще. Наилучшийисход – договоренностьо статье, обинтервью снашим преподавателем,о телерепортажеи выход их впечать и в эфирв необходимыенам сроки. Реальноже мы рассчитываемна выход двухзаметок ителевизионногорепортажа.

омпьютеры.Наихудшейпредставляетсянам ситуация,когда компьютерыбудут не работать(отключениеэлектричествалибо занесениевируса). В этомслучае чемпионатне состоится.Наилучшей –наличие необходимогоколичествакомпьютеровдля проведениячемпионатав исправномсостоянии.Реально же мырассчитываемна то, что компьютерыбудут исправны,однако, возможноони будут нев том количестве,которое необходимодля проведенияигры.

3.2.

Организационноепроектирование.

3.2.1.

Выборструктурыорганизации.

Дляэффективноговыполненияработы, обеспечивающейдостижениецелей организации,необходимоделегированиеполномочий,то есть передачаили распределениезадач и правполучателю,который обязуетсяих выполнятьи принимаетна себя ответственностьза них. Вместес делегированиемполномочийпередаютсяи средства длявыполненияработы, решенияпроблемы. Важноеследствиеделегирования– созданиеопределеннойструктурыорганизации– способа построениявзаимосвязимежду уровнямиуправленияи функциональнымиобластями,который обеспечиваетоптимальноепри данныхусловиях достижениецели организации.

Задачакаждого руководителясостоит в том,чтобы выбратьту структуру,которая лучшевсего отвечаетцелям и задачаморганизации,а так же воздействующимна нее внутренними внешним факторам. Наиболее подходящейявляется таструктура,которая наилучшимобразом даетвозможностьорганизациивзаимодействоватьс внешней средой,продуктивнои целесообразнораспределятьи направлятьусилия своихсотрудниковпо достижениюцели с высокойэффективностью.

Какбыло отмеченовыше, чтобывыбор структурыорганизациибыл правильнымнеобходимочетко знатьее цели и задачи,являющиесяодними изсоставляющихвнутреннейсреды организации.Общей цельюлюбой организацийявляется достижениежелаемого,возможногои необходимогосостояниясистемы. Глобальнаяцель у каждойорганизациисвоя (хотя частобывает, чтоцели организацийсовпадают), носуществуюти цели, которыеявляются общимидля всех организаций,отсутствиеодной из нихведет к неизбежномукраху, поэтомувсе частныецели организациидолжны основыватьсяна общем базисе:

Успех

Достижение

цели

Частныецели организации

Общиецели:

выживание;

результативностьи эффективность;

производительность;практическаяреализация.

Всвою очередьзадачи можноклассифицироватьследующимобразом:

Задачи

Работас людьми

Работас предприятиями

Работас информацией

Помимоцелей и задач,играющих важнуюроль в выбореструктурынеобходимовыделить факторывнешней среды,воздействующихна организацию:

охарактерувоздействияна организациювыделяют:

1.Поставщики 1.Состояниеэкономики

2. Потребители 2.Социокультурные

3.Конкуренты 3.Политическиефакторы

4.Гос.органы 4.Технология

5. Законы 5.Отношенияс местным

населением

Такимобразом, чтобыправильновыбрать организационнуюструктурунеобходимоучитыватьпеременныевнутреннейсреды и внешнееокружение вцелом, но приэтом структураорганизациине может оставатьсянеизменной,потому чтоменяется каквнешнее, таки внутреннееее окружение.

Однако,мы знаем, чтосуществуютразличныеорганизационныеструктуры. Нижеопишем кроткокаждую из них.Более подробноони будут рассмотреныв следующихразделах (см.3.2.4. – 3.2.9.).

Структурыорганизациии управленияна многих современныхпредприятияхпостроены всоответствиис принципами,сформированнымиеще в началеХХ в. В течениемногих десятилетийорганизациисоздавали такназываемыеформальныеструктурыуправления,которые получилиназваниеиерархических,или бюрократических.

Концепцияиерархическойструктурыбыла сформулировананемецким социологом Максом Вебером,разработавшимнормативнуюмодель рациональнойбюрократии.Она содержаласледующиепринципиальныеположения;четкое разделениетруда, следствиемкоторого являетсянеобходимостьиспользованияквалифицированныхспециалистовпо каждой должности;иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;наличие формальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;дух формальнойобезличенности,с которой официальныелица выполняютсвои обязанности;осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности.Объективныйхарактеруправленческихрешений выступаетв качествегаранта рациональноститакой структуры.

Иерархическийтип структуры имеет многоразновидностей,но самой распространеннойявляетсялинейно-функциональнаяорганизацияуправления,широко используемаяво всем мире.Основу линейно-функциональныхструктур составляеттак называемый«шахтный»принцип построенияи специализацияуправленческогопроцесса пофункциональнымподсистемаморганизации(маркетинг,производство,исследованияи разработки,финансы, персонали пр.) По каждойиз них формируетсяиерархия служб(шахта) пронизывающаявсю организациюсверху донизу.Результатыдеятельностикаждой службыаппарата управленияорганизациейоцениваютсяпоказателями,характеризующимивыполнениеими своих целейи задач. Например,работа служб,управляющихпроизводством,характеризуютсяпоказателямивыполненияграфика выпускапродукции,затрат ресурсов,производительноститруда, использованияоборудования.Соответственностроится исистема материальногопоощрения,ориентированнаяпрежде всегона достижениевысоких показателейкаждой службы.

Многолетнийопыт использованиялинейно-функциональныхструктур управленияпоказал, чтоони наиболееэффективнытам, где аппаратуправлениявыполняетрутинные, редкоменяющиесязадачи и функции.Их достоинствапроявляютсяв управленииорганизациямис массовым иликрупносерийнымтипом производства,а также прихозяйственноммеханизмезатратноготипа, когдапроизводствонаименее восприимчивок прогрессув области наукии техники.

«ШАХТНАЯ»СТРУКТУРАУПРАВЛЕНИЯОРГАНИЗАЦИЕЙ

РУКОВОДИТЕЛЬОРГАНИЗАЦИИ

ЗАМЕСТИТЕЛИРУКОВОДИТЕЛЯ(ПО ФУНКЦИЯМ)

ПО

МАРКЕТИНГУ

ПО

ПРОИЗВОДСТВУ

ПО

ФИНАНСАМ

ПО

ПЕРСОНАЛУ

ПО

НТП

уровень 1

функциональные

уровень2

службы

по

службы

по

службы

по

службы

по

службы

по

уровень3

уровням

Существуюти другие типыструктурыорганизацииуправления,например,органический.Органическимназываетсятакой тип структурыуправления,который характеризуетсяиндивидуальнойответственностьюкаждого работниказа общий результат.Он отвергаетнеобходимостьв детальномразделениитруда по видамработ и формируеттакие отношениямежду участникамипроцесса управления,которые диктуютсяне структурой,а характеромрешаемой проблемы.Главным свойствомтаких структур,известных какгибкие и адаптивные,является присущаяим способностьсравнительнолегко менятьсвою форму,приспосабливатьсяк новым условиям.Эти структурыориентируютсяна ускореннуюреализациюсложных программи проектов врамках крупныхпредприятийи объединений,целых отраслейи регионов. Какправило, они формируютсяна временнойоснове, т.е. напериод реализациипроекта, программы.

Органическийтип в отличиеот иерархическогопредставляетсобой децентрализованнуюорганизациюуправления,для которойхарактерны:отказ от формализациии бюрократизациипроцессов иотношений,сокращениечисла иерархическихуровней, высокийуровень горизонтальнойинтеграциимежду персоналом,самодисциплины.

Однойиз разновидностейорганическоготипа структурорганизацииявляется проектныйтип управленияорганизацией.Проектныеструктурыформируютсяпри разработке организациейпроектов, подкоторыми понимаютсялюбые процессыцеленаправленныхизменений всистеме, например,модернизацияпроизводства,строительствоновых объектови т.п.

Однойиз форм проектногоуправленияявляется формированиеспециальногоподразделения– проектнойкоманды, работающейна временнойоснове.

В еесостав обычновключают необходимыхспециалистов,в том числе ипо управлению.Руководительпроекта наделяетсяпроектнымиполномочиями.В их числеответственностьза планированиепроекта, засостояниеграфика и ходавыполненияработ, за расходованиересурсов, в томчисле и заматериальноепоощрениеработающих.По завершениипроекта структурараспадается,а сотрудникипереходят вновую проектнуюструктуру иливозвращаютсяна прежнююдолжность.Такая структураобладает большойгибкостью, нопри наличиинесколькихцелевых программприводит кдроблениюресурсов изаметно усложняетразвитиепроизводственногои научно-техническогопотенциалаорганизациикак единогоцелого.

Такимобразом, структурауправлениявключает в себявсе цели, распределенныемежду различнымизвеньями, связимежду которымиобеспечиваюткоординациюотдельныхдействий поих выполнению.Связь структурыорганизациис ключевымипонятиями –целями, функциями,процессом –свидетельствуето ее огромномвлиянии на всестороны работыорганизации.Именно поэтомуменеджеры всехуровней уделяют большое вниманиепринципам иметодам формирования,выбору типаили комбинациивидов структур,изучению тенденцийв их построениии оценке ихсоответствия.То есть менеджерывыбирают туструктуруорганизацииуправления,которая наиболеесоответствуетпоставленнымцелям и решаемым задачам.

Выбираяструктураорганизации,мы прежде всегоучитывали целии задачи нашейорганизации.При выбореколичествачленов, мы решили,что будет вполнедостаточно6 человек, дляосуществлениязадуманногопроекта. Праваи обязанностибыли распределенымежду членаминашей организациидовольно равноценно.В течение неделикаждый член нашей командывыполнял своиобязанности,при необходимостив конце неделиимели местоорганизационныесобрания. Крометого, нашаорганизация- это временнаяструктура,создаваемаядля решенияконкретнойзадачи: проведениякомпьютерногочемпионата.Когда проектбудет завершенкоманда распуститься.Кроме, тогонаша организацияконцентрируетвсе свои усилияна решенииодной задачи.

Что касаетсяфакторов внешнейсреды, серьезноговоздействияони на нашуорганизациюне оказывают,за исключениемэкономическойситуации встране. Еслипредположить,что вдруг разразитсякризис, подобныйкризису 17 августа1998г., то, естественно,мы останемсябез поддержкинаших спонсоров,в этом случаемы будем вынужденыиспользоватьантирисковыестратегии:воспользоватьсястипендиейили личнымисбережениями.

Исходяиз всего вышесказанного,мы пришли квыводу, что дляуспешной реализациинашего проекта,наилучшимвариантомструктуры нашейорганизации будет адаптивнаяпроектнаяорганизационнаяструктура.

3.2.2.

Принципыпостроенияорганизационнойструктуры.

В рамкахорганизационнойструктурыпротекаетуправленческийпроцесс, междуучастникамикоторого распределенызадачи и функцииуправления,а, следовательно,– права и ответственностиза их выполнение.С этих позицийорганизационнуюструктурууправленияможно рассматриватькак форму разделенияи кооперацииуправленческойдеятельности,в рамках управленческойдеятельности,в рамках которойпроисходитпроцесс, направленныйна достижениенамеченныхцелей. Многосторонностьсодержанияорганизационныхструктур управления предопределяетмножественностьпринципов ихформирования.

Преждевсего, структурадолжна отражатьцели и задачиорганизации,а, следовательно,быть подчиненнойпроизводствуи менятьсявместе с происходящимив нем изменениями.
Онадолжна отражатьфункциональноеразделениетруда и объемполномочийработниковуправления;последниеопределяются политикой,процедурами,правилами идолжностнымиинструкциямии расширяются,как правило,в направленииболее высокихуровней управления.
Полномочияруководителялюбого уровняограничиваютсяне тольковнутреннимифакторами, нои факторамивнешней среды,уровней культурыи ценностнымиориентациямиобщества, принятымив нем традициямии нормами.
Структурауправленияи организациидолжна соответствоватьсоциально-культурнойсреде, и приее построениинадо учитыватьусловия, в которыхей предстоитфункционировать.Практическиэто означает,что попыткислепо копироватьструктурыуправления,действующиеуспешно в другихорганизациях,обречены напровал, еслиусловия работыразличны.

Итак,на основе вышеизложеннойтеоретическойинформациинаша адаптивнаяпроектнаяорганизационная структурабудет выглядетьследующимобразом:

Менеджерпо связям скомпьютернымзалом

Лидер

Менеджерпо финансам

Менеджерпо связям собщественностью

Менеджерпо связям соСМИ

3. 2. 3.

Этапыорганизационногопроектирования.

Научнообоснованноеформированиеорганизационныхструктур управления– актуальнаязадача современногоэтапа адаптациихозяйствующихсубъектов крыночной экономике.В новых условияхнеобходимошироко использоватьпринципы иметоды проектированияорганизацииуправленияна основе системногоподхода.

Безразвития методовпроектированияструктур управлениязатрудненодальнейшеесовершенствованиеуправленияи повышениеэффективностипроизводства,так как:

во– первых, в новыхусловиях вцелом рядеслучаев нельзяоперироватьстарыми организационнымиформами, которыене удовлетворяюттребованиямрыночных отношений,создают опасностьдеформациисамих задачуправления;

во– вторых, в сферухозяйственногоуправленияневозможнопереноситьзакономерностиуправлениятехническимисистемами.Комплексныйподход к совершенствованиюорганизационногомеханизма ранеево многом былподменен работойпо внедрениюи использованиюавтоматизированныхсистем управления(АСУ) – работойисключительноважной, но неединственнойв развитииуправленияна всех уровнях.Сама же работапо созданиюАСУ нередковедется в отрывеот улучшенияструктурыуправления,недостаточносвязана сорганизационнымифакторами;

в– третьих,создание структурыдолжно опиратьсяне только наопыт, аналогию,привычные схемыи, наконец, интуицию,но и на научныеметоды организационногопроектирования;

в– четвертых,проектированиесложнейшегомеханизма –механизмауправления– должно возлагатьсяна специалистов,владеющихметодологиейформированияорганизационныхсистем.

Ввиду того, чтоцель организационнойструктурысостоит в том,чтобы обеспечитьдостижениестоящих передней задач,проектированиеструктурыдолжно базироватьсяна стратегическихпланах организации,то есть процессеобоснованияосновных целейорганизациии системы важнейшихмероприятий,решений и действийдля осуществлениямиссии организации,достиженияее целей.

Планирование- процессподготовкина перспективурешений о том,что, кем, как,когда должнобыть сделано.План действий- это одновременнои предвидимыйрезультат инаправлениедействий, которомунадо следовать,и этапы, которыенадо пройти,и методы, которыеследует применить.

Планированиесостоит из 6этапов:

.постановкацелей.

(оназадает направление);

2.определениеисходных предпосылок.

(процессподготовкирешений служит

основойвыбора альтернатив);

3.выявлениеальтернатив;

4. выбор наилучшейальтернативы;

5.ввод плана вдействие;

6.исполнениеплана.

План долженосновыватьсяна логическиправильныхпредпосылках,после чего еготщательнопрорабатываюти увязываютпо срокам. Планыдолжны бытьувязаны с целями.Каждый планнеобходимопреобразоватьв логическуюпоследовательностьнеобходимыхдействий. Пландолжен периодическипроверяться,а ход выполнениязаданий оцениваться,до тех пор, покаплан не будетполностьювыполнен.

Основнымиметодамиосуществлениястратегическогоплана являютсяследующие:

Разработкабюджетовпредполагаетраспределениересурсоворганизации,выделенныхдля достиженияпоставленныхцелей.
Управлениепо целям включаетвысшие целиорганизации,разрабатываемыеисходя из миссииорганизации.

Основнымиэтапами составлениябюджета являются:

Постановкаи объявлениеруководствомцелей организации.
Составлениеоперативнойсметы.
Сборпредложений,их анализ,обобщение,если естьнеобходимость,то корректировкапроекта бюджета.
Разработкаитоговых бюджетов,их реализация.

Основнымиэтапами управленияпо целям являются:

Выработкакратких, точныхформулировокцелей, построение«дерева целей»от высшей целиорганизациидо цели конкретногоработника.
Разработкареальных плановпо достижениюсистемы целей.
Осуществлениеконтроля заходом реализациипланов. Измерение,анализ и оценкавыполненнойработы и полученныхрезультатов.Здесь же выявляютсяпомехи и препятствия,которые возникалипо мере достиженияцелей, определяютсяпричины возникшихпроблем, выявляютсяпотребности,запросы, ожиданияисполнителейи размерыполученноговознаграждения.
Принятиекорректирующихмер для достиженияпоставленныхцелей в изменившихсяусловиях. Причинамине достиженияцелей могутбыть:

нереалистичностьпоставленныхцелей;
недостатокресурсов;
неэффективноеиспользованиересурсов всилу отсталойструктуры,низкого уровняквалификацииисполнителей.

Согласноклассическойтеории организации,с выводамикоторой поданному вопросусогласно большинствоменеджеров,структураорганизациидолжна разрабатыватьсясверху вниз.Нет ничегоудивительного,что последовательностьразработкиорганизационнойструктуры схожас последовательностьюэлементовпроцессапланирования.Вначале руководителидолжны осуществитьразделениеорганизациина широкиесферы, затемпоставитьконкретныезадачи – подобнотому, как впланированиисначала формулируютсяобщие задачи,- а потом составитьконкретныеправила.

ормированиеструктурывключает следующиеэтапы:

деление организации соотношениеосновных должностные

полномочий обязанности

Такимобразом, последовательностьдействий следующая:

1.Осуществлениепроцесса деленияорганизацииозначает выделениеблоков, обеспечивающихосновные направлениядеятельностиорганизациив соответствиис горизонтальными вертикальнымразделениемтруда. На этойбазе определяютсялинейные иштабные полномочия.

рганизацияделится на:

Горизонтальноеразделение Вертикальноеразделение

труда труда

Сгоризонтальнымразделениемтруда связываютразделениетруда междуспециалистами,способнымиболее эффективновыполнитьданную работу.

Вертикальноеразделениетруда включаетразделениедвух уровней.На первом уровнепроисходитотделениеработы понепосредственномувыполнениюпроизводственныхзаданий отработы по координациитакой деятельности.На втором уровнеформируетсяиерархияуправленческихуровней, которуюхарактеризует:

подчиненность– кому и сколькоподчиненных;
сфераконтроля, – т.е. число лиц,подчиненныходному руководителю;
объемуправления– определяетсясферой контроляи уровнемподчиненных.

2.Определениесоотношенияосновных полномочийсвязано сделегированиемотдельныхполномочийи формированиемцепи команд,обеспечивающихоптимальнуюи более эффективнуюспециализациюисполнителей.

3.Определениедолжностныхобязанностейисполнителейсвязано спредоставлениемопределенныхзадач и обязанностейдля их выполненияконкретнымлицам.

Структурыорганизациймногообразны.Это обусловленомногообразиемсамих организаций,условий ихфункционирования,решаемых имизадач. Хотелосьбы отметить,что организация,основаннаяна планах, можетизменить своюструктуру всилу серьезныхизменений впланах.

Важнопонять, чтопоявившаясяв итоге разработкиорганизационнаяструктура –это не застывшаяформа, подобнаякаркасу здания.Посколькуорганизационныеструктурыосновываютсяна планах, тосущественныеизменения впланах могутпотребоватьсоответствующихизменений вструктуре. Ив самом деле,в действующихорганизацияхк процессуизменения организационнойструктурыследует относитьсякак к реорганизации,так как этотпроцесс, каки все функцииорганизациибесконечен.В настоящеевремя успешнофункционирующиеорганизациирегулярнооцениваютстепень адекватностисвоих организационныхструктур иизменяют ихтак, как этоготребуют внешниеусловия. Требованиявнешней среды,в свою очередь,определяютсяв ходе планированияи контроля.Почти в каждомномере журнала«Бизнес Уик»сообщаетсяо крупнейшейреорганизации,проходящейв той или инойсолидной фирме.

Организационноепроектированиев рамках проекта.

В соответствиис вышеизложеннойтеорией используемэтапы организационногопроектированияприменимо кнашей организации

Осуществимпроцесс деленияорганизациив соответствиис вертикальными горизонтальнымразделениемтруда.

Цель.

Связьсо спонсорами

Связьс общественностью

Связьсо СМИ

Связьс компьютернымизалами

МацуеваЕ.

СтепановА.

КнязевЕ.

ГусаровМ.

ПрусенкоИ.

СтепановА.

КнязевЕ.

СтепановА.

КнязевЕ.

оризонтальноеразделениетруда.

ГалыгаД.

ПрусенкоИ.

Вертикальноеразделениетуда.

Цель.

Контроль

Лидер

Связьсо спонсорами

Связьсо СМИ

Связьс общественностью

Связьс компьютернымизалами

ПрусенкоИ.

ГалыгаД.

МацуеваЕ.

ГусаровМ.

СтепановА.

КнязевЕ.

3. 2. 4.

Вторымнашим шагомв процессеорганизационногопроектированиябыло делегированиеосновных полномочий.

Менеджерпо финансам

Менеджерпо связям собщественностью

Менеджерпо связям скомпьютернымизалами

Менеджерпо связям соСМИ

ПрусенкоИ.

ГалыгаД.

Мацуева Е.

СтепановА.

КнязевЕ.

ГусаровМ.

МацуеваЕ.

СтепановА.

КнязевЕ.

ГусаровМ.

ПрусенкоИ.

Координатор

ПрусенкоИ.

МацуеваЕ.

Последнимнашим шагомв процессеорганизационногопроектированиябыло определениедолжностныхобязанностей.

Должностнаяинструкция.

Менеджерпо финансам.

Менеджерпо связям соСМИ.

Менеджерпо связям собщественностью.

Необходимыекачества:коммуникабельность,пунктуальность,инициативность,умение убеждать.

Менеджерпо связям скомпьютернымизалами.

Координатор.

Необходимыекачества:инициативность,энтузиазм,коммуникабельность,высокая культураречи.

3.2.4.

Бюрократическаяорганизационнаяструктура.

Бюрократияимеет различныезначения. Водних случаяхэто понятиехарактеризуетформу правленияс жестко отработаннымипроцедурами.В других –бюрократиейобозначаютсянегативныепоследствиядеятельностибольших организаций(чрезмерная«канцелярщина»,бесполезнаядеятельность,процедурныезадержки, волокита,неэффективныеорганизационныесвязи). В исследованииМакса Веберабюрократияотносится ксоциологическимпредставлениямо рационализацииколлективнойдеятельности.Он описываетформу или схемуорганизации,которая гарантируетпредсказуемостьповедениянаемных работников.

Внутренняялогика бюрократическойструктурыпривела Веберак заключению,что она являетсялучшей, чемлюбая другаяформа, по точности,стабильности,скорости, дисциплинеи надежности.Она делаетвозможнымвысокий уровеньучета результатовдля руководстваорганизациии для тех, ктосвязан с ней.БюрократиясравниваетсяВебером с другимиорганизациямикак «машинас немеханическимспособомпроизводства».

Чтобы извлечьмаксимальнуювыгоду избюрократическойформы, Веберполагал, чтоорганизациядолжна принятьопределеннуюстратегиюсвоего развития.Суть дела сводитсяк тому, чтобы:

1. Всезадания, необходимыедля достиженияцелей, разделялисьна высокоспециализированныевиды работ.Исполнителидолжны статьэкспертамив своей работеи нести ответственностьза эффективноевыполнениесвоих обязанностей.

2. Каждоезадание выполнялосьв соответствиис «постояннойсистемой общихправил» с цельюгарантированияоднородностии скоординированностиразличныхзаданий. Разумностьтакой практикисостоит в том,что руководительможет устранитьнеопределенностьпри выполнениизадания, связаннуюс индивидуальнымиразличиями.

3. Каждыйсотрудник илиофис организацииотвечал передруководителемза свои действияили действияподчиненных.Власть руководителейосновываетсяна экспертныхзнаниях иузакониваетсятем, что делегируетсяс верхних уровнейиерархии. Такимобразом создаетсяцепь команд.

4. Каждоеофициальноелицо в организациивело дела своегоофиса безразличнои формальнои поддерживалосоциальнуюдистанцию междусобой и своимиклиентами. Цельтакой практики– гарантироватьневмешательствоотдельныхличностей впродуктивноевыполнениецелей офиса,отсутствиефаворитстваиз – за личнойдружбы илизнакомства.

5. Наймна работу вбюрократическуюорганизациюосновывалсяна техническойквалификациии защищал отпроизвольногоувольнения.Соответственнопродвижениепо службе основанона старшинствеи достижениях.Найм в организациюрассматриваетсякак карьерана протяжениивсей жизни;зарождаетсявысокий уровеньверности.

Организация,достигшаятакого уровня,приближаетсяк бюрократииидеальноготипа. Междутем, тольконекоторыморганизациямсвойственнывсе характеристикиидеальноготипа. Достаточновысокий уровеньодной или несколькихчерт характерендля многихорганизаций.Например, всеорганизациидо определенногоуровня применяютразделениетруда, имеютотношения«руководитель– подчиненный»,используютопределенныевиды процедур.

Таким образом,бюрократическаяорганизационнаяструктурахарактеризуетсявысокой степеньюразделениятруда, развитойиерархиейуправления,цепью команд,наличиеммногочисленныхправил и нормповеденияперсонала, иподбором кадровпо их деловыми профессиональнымкачествам.

Отрицательныечерты бюрократии.Хотя бюрократияпредставляетсобой широкораспространеннуюмодель формированияорганизации,она подвергласьсущественнойкритике. Одноиз важнейшихкритическихзамечаний былосформулированосоциологомР.К.Мертоном.По его мнению,трудности,возникающиев бюрократическихструктурах,связаны спреувеличениемзначимостистандартизированныхправил, процедури норм, обеспечивающихнадлежащеевыполнениесотрудникамисвоих задач,выполнениезапросов другихподразделенийэтой организации,а также взаимодействиес клиентамии общественностью.Это приводитк тому, чтоорганизацияутрачиваетгибкость поведения,поскольку всевозникающиездесь вопросыи проблемырешаются толькоисходя изпрецедентов.Постепеннотщательныйпоиск альтернативначинает сокращаться.Клиенты иобщественностьмогут ощущатьнеадекватностьреакции на ихпотребности,поскольку всеих проблемыбудут решатьсяв соответствиии установленнымиправилами,процедурамии нормами. Еслисотрудникамбюрократическихорганизацийуказывают нанеадекватностьих действий,они, защищаясь,ссылаются насоответствующееправило илиинструкцию.Это, в свою очередь,легко можетиспортитьвзаимоотношенияс клиентамиили общественностью.Однако бюрократне может бытьнаказан, потомучто с официальнойточки зрениясвоей организациион или она действуютправильно.

Такое жеотсутствиегибкости можетвозникать иво взаимоотношенияхсотрудниковвнутри организации.Строгое соблюдениеустановленныхправил можетпорождать новыепроблемы в ходевзаимодействия,обмена информациейи координациидеятельностиразличныхчастей организации.Еще одним негативнымсвойствомбюрократическихструктур, помнению Катцаи Кана, является«отсутствиеспособностиспонтанно ипо – новомуреагироватьна окружающиеусловия, чтосущественнонеобходимодля эффективногофункционированияорганизации».Почти исключительныйупор на строгоесоблюдениеправил ведетк негибкостии полному нарушениюспособностиорганизациипорождать ивводить новыеэлементы впроцессе своейдеятельности.

Ниже мы приводимсравнениехарактеристикбюрократическойструктуры.

3.2. 5.

Департаментализация.

Известно,что сокращениечисла лиц,подчиненныходному руководителю(т. е. сужениеохвата контролем),порождаетструктурууправления,представляющуюсобой узкуювысокую пирамиду.Если организацииприсущ большойохват контролем,она принимаетформу «плоской»колоколообразнойструктуры. Влитературеописана «модельохвата контролем»,разработаннаяи использованнаяпри формированииорганизационнойструктурыуправленияЛокхидскойракетно-космическойкомпанией(США). Разработчикимодели пришлик выводу, чтоследует рассматриватьсемь переменныхпри исследованииохвата контролем– сходствофункций; географическуюблизость подчиненных;сложностьфункций; руководствои контроль,требуемыеподчиненными;координациюдеятельностиподчиненных;планированиенеобходимыхзначений сложностии времени; помощь,получаемуюот руководителяорганизации.

Когда важнейшиепеременныевзаимоотношения«руководитель– подчиненный»определены,каждому элементумодели придаетсяопределенныйвес. Взвешиваниеотражает значимостькаждого изфакторов контроля. Наиболее важныйфактор - эторуководствои контроль смаксимальнымвесом 15. Он отражаетвремя, необходимоедля руководстваи контроляподразделенийв организации.

Каждаяуправленческаяпозиция оценивается,взвешеннымпеременнымконтроляприсваиваетсяочко. Очкисуммируются,результатпредставляетсодой индексруководства.Общая суммав результатеочков отражаетбремя руководителя,связанное сохватом контролем.Чем выше индекс,тем большебремя и, следовательно,больше объемконтроля.

Локхидскоеисследованиеобнаружило,что когдаувеличивалсяохват контролем,количествоуровней руководствачасто сокращалось.Например, водном случаесредний охватконтролемвозрос с 3 до4.8 подчиненных,а управленческаявертикаль вэтой точке быласокращена с6 до 5 уровней.

Локхидскаямодель сосредотачиваетвнимание наважных организационныхпеременных,которые взначительноймере влияютна охват контролем.Такой подходзаставляетруководителейпринимать вовнимание такиефакторы, каккоординация,контроль иоднородностьфункций приоценке докладовподчиненных.Следует отметить,что каждаяорганизациядолжна самостоятельноразрабатыватьмодель охватаконтролем.

Широкий охватконтролем можетбыть оченьэффективенпри использованиивысокообразованнойрабочей силы,а узкий охватконтролем –когда подчиненныене получилисоответствующейподготовкидля выполненияработы. В каждомслучае требуетсяисследованиетаких факторов,как возможностьобеспеченияконтактов междуруководителеми его подчиненными,способностьработниковвыполнятьработу безнепосредственногоруководства,уровень подготовленностии реальныевозможностиобучения работников.

С учетомрациональногоохвата контролеми в интересахдостиженияэффективнойкоординациии управлениявсеми видамидеятельностиорганизацииподразделяетсяна соответствующиеструктурныеблоки (департаменты,отделы, службы).Такой подходк формированиюструктурыназываетсядепартаментализацией.

Взависимостиот признакови критериевразделенияорганизациина блоки приняторазличатьдепартаментализацию:функциональную,территориальную,производственную,проектную,смешанную.

Функциональнаядепартаментализация.Многие организациигруппируютработникови деятельностьв соответствиис функциями,выполняемымив рамках фирмы.Коммерческаяфирма выполняеттакие функции,как производство,маркетинг,финансы, бухгалтерскийучет, управлениеперсоналом.Функциональныйсостав организации– это наиболеечасто применяющаясясхема организациилюдей, и деятельности.Соответствующиедепартаментыпри этом состоятиз экспертови специалистовв определенныхобластях, чтообеспечиваетнаиболее обоснованноеи эффективноерешение имеющихсяпроблем. Недостаткомподобной схемысчитается то,что посколькуспециалистыработают водной областиинтересов,общие целиорганизациимогут приноситьсяв жертву целямданного департамента.Например, бухгалтерможет видетьтолько проблемысвоего подразделения,а не проблемыпроизводстваили маркетингаили всей организации.

Территориальнаядепартаментализация.Другойчасто встречающийсяподход – созданиегрупп людейна базе определеннойтерритории,где в той илииной формеосуществляетсядеятельностьорганизации.Вся деятельностьв данной областиили регионедолжна подчинятьсясоответствующемуруководителю.Он должен нестиответственностьза деятельностькомпании наопределеннойтерритории.Для большихорганизацийтерриториальноеделение весьмаважно, посколькуфизическаяраспыленностьдеятельностисоздает трудностидля координации.Преимущество,часто связываемоес территориальнымделением, состоитв том, что оносоздает условиядля подготовкиуправленческогоперсоналанепосредственнона месте.

Производственнаядепартаментализация.Во многихбольших компаниях,имеющих диверсифицированноепроизводство,деятельностьи персоналгруппируютсяна базе продукции.По мере ростафирмы сложнокоординироватьусилия различныхфункциональныхгрупп, поэтомустановитсяцелесообразными перспективнымсозданиепроизводственныхподразделений.Эта форма организациипозволяетперсоналуразвивать опытв областиисследований,производстваи распределенияпродукции.Концентрациявласти и ответственностив специальныхдепартаментахдает возможностьруководителямэффективнокоординироватьвсе виды деятельности.

Проектнаядепартаментализация.При проектнойдепартаментализациидеятельностьи люди сосредоточеныв подразделенияхна временнойоснове. Руководительпроекта отвечаетза все видыдеятельностиот начала дополного завершенияпроекта иликакой – то егочасти. Послезавершенияработы персонал,занятый навременнойоснове, переводитсяв другие департаментыили проекты.

Руководительпроекта частоимеет в своемподчиненииинженеров,бухгалтеров,руководителейпроизводства,исследователей.Этот персоналчасто приходитиз специальныхфункциональныхподразделений.Во время работынад конкретнымпроектомответственныйруководительрассматриваетсякак лицо, обладающееполной властьюи правом контроля.В целом рядеслучаев этогоне достигается,посколькуперсонал, работающийнад проектом,продолжаетподчинятьсясвоим постояннымфункциональнымруководителям.Возникающиепротиворечияразрешаютсяруководителямиболее высокогоранга.

Смешаннаядепартаментализация.Оценкавыше названныхформ департаментализациипоказывает,что у каждогоспособа существуютсильные и слабыестороны. Нередков организацияхвводятся смешанныеструктуры,особенно когдаруководителипытаются справитьсянепосредственнос текущимисдвигами нарынке, быстрымувеличениемпредложениятоваров и услуг,внешним регулированием.Не существуетни одной структуры,которую можнобыло бы описатькак универсальную.Создание самыхразличныхподразделенийдиктуетсяконкретнымиусловиямифункционированияорганизации.

Рассмотренныевыше категориии подходы кпостроениюорганизаций– разделениетруда, охватконтролем,департаментализация,соотношениецентрализациии децентрализации– свидетельствуютоб особом инепосредственномвзаимовлияниии взаимосвязимежду структуройи моделью управления,используемойв организации.Структуравласти обеспечиваетоснову дляопределениязадач каждогозвена и выработкимеханизмаконтроля действий.Должность илиместо, занимаемоев персоналеорганизации,является ключомк определениюобъема власти,проявляющейсяв процессепринятия решений.Управлениеходом событийв организацииосуществляетсясверху внизв соответствиис иерархиейвласти. Разумеется,привлечениенизовых звеньевк принятиюрешений и управлениюявляется важнымусловием этогопроцесса.

Следуетиметь ввиду,что формальнаявласть должностине безусловна.Руководительдолжен полагатьсяна убежденияи свою способностьустанавливатьконтакты сразличнымифункциональнымиподразделениямидля выполнениязадач. Он долженсочетать должностнуювласть со своимличным влияниемна протекающиепроцессы.Следовательно,его власть вэтом смыслеможно рассматриватьи как вертикальную,и как горизонтальную.Структурныеже схемы влияютна направление,по которомуможет осуществлятьсявласть.

3.2. 6.

Функциональнаяорганизационнаяструктура.

Функциональнаяструктуризацияявляется наиболеешироко распространеннойформой организациидеятельностии имеет местопочти на всехпредприятияхна том или иномуровне организационнойструктуры.

Этопроцесс деленияорганизациина отдельныеэлементы, каждыйиз которыхимеет своючетко определенную,конкретнуюзадачу и обязанности.Созданиефункциональнойструктуры (рис.3. 2. 6. 1.) сводитсяк группировкеперсонала потем широкимзадачам, которыеони выполняют(производство,маркетинг,финансы и т.д.). Конкретныехарактеристикии черты деятельноститого или иногоподразделениясоответствуютнаиболее важнымнаправлениямдеятельностивсей организации.

Рисунок3. 2. 6. 1.

Традиционныефункциональныеблоки компании– это отделыпроизводства,маркетингаи финансов. Это– широкие областидеятельностиили функции,которые имеютсяв каждой компаниидля обеспеченияцелей организации.Однако, конкретныеназвания такихотделов могутварьировать,и традиционныеобозначенияне дают точногоописания важнейшихфункций некоторыхнаправленийпредпринимательскойдеятельности,особенно сфереуслуг. Так, например,гражданскаяавиация – этосфера услуг,в которой ничегоне производится.Поэтому вавиакомпаниифункциональныеотделы обычноназываютсяотделамиэксплуатации,сбыта и финансов.В организациях,не связанныхс бизнесом,названияфункциональныхотделов, пожалуй,даже еще разнообразнее.В армии, например,есть пехотные,артиллерийскиеи бронетанковыеподразделения.В больницахесть административныеи лечебныеотделы.

Если размервсей организацииили данногоотдела велик,то основныефункциональныеотделы можнов свою очередьподразделитьна более мелкиефункциональныеподразделения.Они называютсявторичнымиили производными.Если продолжитьнаш пример савиакомпанией,то в эксплутационномотделе можновыделить такиевторичныеподразделениякак инженерно– техническуюслужбу, техобслуживание,наземную службуи летную службу.Основная идеяздесь состоитв том, чтобымаксимальноиспользоватьпреимуществаспециализациии не допускатьперегрузкируководства.При этом необходимособлюдатьизвестнуюосторожностьс тем, чтобытакой отдел(или подразделение)не ставили бысвои собственныецели выше общихцелей всейорганизации.

Преимуществаи недостаткифункциональнойсистемы показаныв таблицу 3. 2. 6. 2.

Таблица 3.2. 6. 2.

Преимуществаи недостаткифункциональнойструктурыорганизации.

епочкакоманд поступаетот президента(исполнительногодиректора) иустремляетсясверху вниз.Руководствоорганизациейсбыта, финансовымивопросами,обработкойданных и другимифункциями,которые свойственныконкретномупредприятию,осуществляетсявице – президентами.Управляющиеотчитываютсяпред ними. Итак далее, внизпо иерархическойлестнице, задачиподлежат дальнейшемуфункциональномудроблению всоответствиис процессами.

Имеющийсяопыт говорито том, что функциональнуюструктуруцелесообразноиспользоватьв тех организациях,которые выпускаютотносительноограниченнуюноменклатурупродукции,действуют встабильныхвнешних условияхи для обеспечениясвоего функционирования требуют решениястандартныхуправленческихзадач. Примерамитакого родамогут служитьфирмы, действующиев металлургическойи резинотехническойпромышленности,а также в отрасляхпромышленности,производящихсырьевые материалы.Функциональнаяструктура неподходит дляорганизациис широкойноменклатуройпродукции,действующихв среде с быстроменяющимисяпотребительскимии технологическимипотребностями,а также дляорганизаций,осуществляющихсвою деятельностьв широкихмеждународныхмасштабах,одновременнона несколькихрынках в странахс различнымисоциально –экономическимисистемами изаконодательством.Логика этойформы – централизованнокоординируемаяспециализация.В ней труднопроследитьвклад каждогоэлемента ресурсовпо ценностнойцепи в конечныйрезультат иобщую прибыльностьорганизации.Для организацийтакого типанаиболее подходящейбудет дивизиональнаяструктура.

3.2. 7.

Дивизиональнаяструктура.

Еще вначале двадцатогостолетия наиболеепроницательныеруководителикорпорацийпоняли, чтотрадиционнаяфункциональнаяструктуру болеене отвечаетих потребностям.При анализеразмера, докоторого дорослиили планировалидорасти в ближайшембудущем этиорганизации,становилосьочевидным, чтодальнейшееиспользованиефункциональнойсхемы организациибудет приводитьк возникновениюсерьезныхпроблем. Еслиогромная фирмабудет стремитьсявтиснуть всюсвою деятельностьв три или четыреосновных отдела,то для того,чтобы уменьшитьсферу контролякаждого руководителядо приемлемыхмасштабов,каждый такойотдел долженбыть разбитна сотни подразделений.В свою очередьэтот приводитк тому, что цепькоманд становитсяневероятнодлинной инеуправляемой.Кроме того,многие из этихкрупных фирмраспространилисвою деятельностьна обширныегеографическиерегионы, такчто одномуруководителюкакой – либофункциональнойобласти (например,маркетинга)очень труднодержать подконтролем всюэту деятельность.

Ситуацияусложниласьусилившаясядиверсификациядеятельностиряда фирм. Впредыдущихстолетиях дажеочень крупныефирмы занималисьбизнесом водной или двухобластях. Современныеже фирмы оченьчасто ведутоперации всовершенноразличныхсферах деятельности.

Некоторыефирмы началипроизводствои продажу товаров,рассчитанныхна несколькосовершенноразличных групппокупателей.В ряде отраслейпромышленностивозникли свои,специфическиеситуации (например,в сталелитейной),где определеннаятехнологияиграла настольковажную роль,что практическивокруг неестроилась всядеятельностькомпании.

Чтобысправится сновыми проблемами,обусловленнымиразмерамикомпании,диверсификацией,технологиейи изменениямивнешней среды,руководствоэтих предусмотрительныхфирм разработалодивизиональнуюорганизационнуюструктуру, всоответствиис которой делениеорганизациина элементыи блоки происходитпо видам товаровили услуг, группампокупателейили географическимрегионам.

Дивизиональнаяформа можетрассматриватьсякак соединениеорганизационныхзвеньев, обслуживающихопределенныйрынок и управляемыхцентрализованно.Логика дивизиональнойформы заключаетсяв сочетанииавтономностиподразделенийс центральноконтролируемымпроцессомраспределенияресурсов иоценки результатов.Хотя дивизиональныефирмы могутлегко внедрятьсяв смежные отрасли,существуетопасность ихчрезмерногорасширения.Так, многиеподобные фирмы,которые расширилисвою деятельностьна новые рынки,не смогли вдолжной степениоценить результатысвоей деятельностии принятьинвестиционныерешения. Дивизиональныефирмы такжеподверженыопасностимодификаций,нарушающихизбраннуюлогику функционированияорганизации.

Преимуществаи недостаткидивизиональной структурыприведены ниже:

Преимуществаи недостаткидивизиональнойструктуры.

ыделяютнесколько типовдивизиональнойструктуры.

ипыдивизиональнойструктуры:

Продуктоваяструктура.

Организационнаяструктура,ориентированнаяна потребителя.

Региональнаяструктура.

Теперьрассмотримкаждую из этихструктур подробнее.

Продуктоваяструктура.

Одиниз наиболеераспространенныхспособов развитияфирм состоитв том, что ониувеличиваютассортиментпроизводимойи реализуемойпродукции. Еслиуправлениеэтим процессомосуществляетсяуспешно, тонесколькопродуктовыхлиний могутдостигнутьнастольковысокого объемапродаж, чтосами могутпотребоватьсущественнойструктуризациии окажутсярешающим факторомуспеха организациив целом. Именнос этой проблемойи столкнулисьпионеры дивизиональнойструктуры.Решение былонайдено с помощьюдивизионально– продуктовойструктурыорганизации,в которой создавалисьотделения поосновномупродукту. Идеяоказаласьнастолькоплодотворной,что эта структурабыла быстровнедрена вкрупные компаниимира. В настоящеевремя большинствокрупнейшихпроизводителей потребительскихтоваров сдиверсифицированнойпродукциейиспользуютдивизионально– продуктовуюструктуруорганизации.

Приэтой структуреполномочияпо руководствупроизводствоми сбытом какого– либо продуктаили услугипередаютсяодному руководителю,который (иликоторая) являютсяответственнымиза данный типпродукции.Руководителивторичныхфункциональныхслужб (производственной,техническойи сбыта) должныотчитыватьсяперед управляющимпо этому продукту.

Продуктивнаяструктурапозволяеткрупной фирмеуделять конкретномупродукту столькоже внимания,сколько емууделяет небольшаяфирма, выпускающаяодин – два видапродукции. Врезультатепо даннымисследования,фирмы с продуктивнойструктуройдостигаютбольших успеховв производствеи реализацииновой продукции,чем фирмы сдругими видамиорганизационных структур. Бытьможет, это происходитпотому, что впродуктивнойструктуре оченьчетко определено,кто отвечаетза получениеприбыли: длянее характеренуспешный контрользатрат и соблюдениеграфика отгрузок.Организациис такой структуройспособны такжебыстрее, чемфирмы с функциональнойструктурой,реагироватьна измененияусловий конкуренции,технологиии покупательскогоспроса. Ещеодин положительныйэффект того,что вся деятельностьпо данномупродукту находитсяпод руководствомодного человека,состоит в улучшениикоординацииработ.

Возможныйнедостатокпродуктивнойструктуры –увеличениезатрат вследствиедублированияодних и тех жевидов работдля различныхвидов продукции.В каждом продуктовомотделе естьсвои функциональныеподразделения,но, возможноне такого размера,чтобы максимальноэффективноиспользоватьимеющиесятехническиесредства иоборудование.В особенностиэта проблемавстает на заводахс массовымпроизводствоми оборудованием,которое, какправило, можетработать 24 часав сутки.

Преимуществаи недостаткипродуктовойструктурыобобщены ниже.

реимуществаи недостаткипродуктовойструктуры.

Организационнаяструктура,ориентированнаяна потребителя.

Некоторыеорганизациипроизводятбольшой ассортименттоваров илиуслуг, которыеотвечают запросамнесколькихкрупных групппотребителейили рынков.Каждая группаили рынок имеетчетко определенныеили специфическиепотребности.Если два илиболее такихклиентов становятсяособенно важнымидля фирмы, онаможет использоватьорганизационнуюструктуру,ориентированнуюна потребителя,при которойвсе ее подразделениягруппируютсявокруг определенныхгрупп потребителей.Цель такойструктурысостоит в том,чтобы удовлетворитьэтих потребителейтак же хорошо,как и организация,которая обслуживаетвсего одну ихгруппу.

Большиеиздательства,например, имеютотдельныеподразделения,занимающиесялитературойдля взрослых(общего чтения),юношескойлитературой,учебникамидля высшей исредней школы.Каждое из этихподразделенийориентируетсяна своего покупателяи действуеткак практическинезависимаякомпания.Следовательно,каждое из нихимеет свойредакторскийотдел, отделымаркетингаи финансов,производственныйотдел. Другойпример активногоиспользованияорганизационнойструктуры,ориентированнойна потребителя,- это коммерческиебанки. Основныегруппы, пользующиесяих услугами– это индивидуальныеклиенты (частныелица), фирмы,организации(пенсионныефонды илиуниверситеты),трастовыефирмы, банки– корреспонденты(другие банки),международныефинансовыеорганизации.Организационныеструктуры,ориентированныена покупателя,в равной степенихарактерныдля торговыхфирм, торгующихоптом и в розницу.

Интересно,что хотя обычноструктура,ориентированнаяна покупателя,ассоциируетсяс предпринимательством,в последнеевремя ее сталииспользоватьи организациив сфере образования.Сейчас ужестало привычным,что в них имеютсяне толькотрадиционныеобщеобразовательныепрограммы, нои специальныеподразделенияобучения взрослых,повышенияквалификациируководителей,самообразованияи т. д. Некоторыеэксперты считают,что эти новыегруппы «потребителей»знаний могутсоставитьосновной источникдоходов высшейшколы. Многиесчитают также,что людям будетгораздо лучше,если государственныеучреждениятакже будутбольше ориентироватьсяна нужды своихклиентов.

Преимуществаи недостаткиструктуры,ориентированнойна потребителя,в общем те же,что и у продуктивнойструктуры, еслиучесть различия,связанные сразной целевойфункцией.

Региональнаяорганизационнаяструктура.

Еслидеятельностьорганизацииохватываетбольшие географическиезоны, особеннов международноммасштабе, томожет оказатьсяцелесообразнойструктураорганизациипо территориальномупринципу, т.е.по месту расположенияее подразделений.Региональнаяструктураоблегчаетрешение проблем,связанных сместным законодательством,обычаями инуждами потребителей.Такой подходупрощает связьорганизациис клиентами,а также связьмежду членамиорганизации.

Выборориентацииподразделений.Различные типыдивизиональнойструктуры имеютодни и те жепреимуществаи недостаткипотому, чтоимеют одну иту же цель –обеспечитьболее эффективнуюреакцию организациина тот или инойфактор окружающейсреды. Продуктивнаяструктурапозволяет легкосправлятьсяс разработкойновых видовпродукции,исходя из соображенийконкуренции,совершенствованиятехнологииили удовлетворенияпотребностейпокупателей.Региональнаяструктурапозволяеторганизацииболее эффективноучитыватьместное законодательство,социально –экономическуюсистему и рынкипо мере географическогорасширенияее рыночныхзон. Что касаетсяструктуры,ориентированнойна потребителя,она дает организациивозможностьнаиболее эффективноучитыватьзапросы техпотребителей,от которых онаболее всегозависит. Такимобразом, выбордивизиональнойструктурыдолжен бытьоснован на том,какой из этихфакторов наиболееважен с точкизрения обеспеченияреализациистратегическихпланов организации.

Нижемы привелисравнительнуюхарактеристикудивизиональнойи функциональнойорганизационныхструктур.

Таблица3. 2. 7. 1.

Сравнительнаяхарактеристикадивизиональнойи функциональнойорганизационныхструктур.

3.2.8. Адаптивныеструктуры.

Организационнаяструктураобусловленав первую очередьстратегийорганизации,а также воздействиямивнешней среды.Высокий динамизмэтой средыприводит кнеадекватностиструктурыизменениямсреды. Этопроявляетсяв сниженииуровня компетенциируководстваи запаздываниив принятиирешений в жесткорегламентированныхструктурах.Чтобы организацииимели возможностьреагироватьна измененияокружающейсреды и внедрятьновую технологию,были разработаныадаптивныеорганизационныеструктуры.Структурыназывают адаптивными,так как их можномодифицироватьв соответствиис изменениямиокружающейсреды и потребностямисамой организации.По - другомутакие структурыназываюторганическимиструктурами.Органическиеструктурыбольше всегоподходят длятаких фирм,которые действуютв быстро меняющейсяобстановке.Данная структурастроится нацелях и допущенияхпрямо отличающихсяот тех, что лежатв основе бюрократииили механистическойструктуры.Механистическиеструктурыбольше подходятдля организаций,действующихв условиях,которые меняютсядовольно медленно.Органическаяи механистическаяструктурыпредставляютсобой лишь двекрайние точкив континууметаких форм.Реальные структурыреальных организацийлежат междуними, обладаяпризнакамикак механистических,так и органическихструктур вразных соотношениях.Кроме того,весьма частобывает так, чторазличныеподразделениявнутри однойи той же организацииимеют разныеструктуры. Так,в крупныхорганизацияху одних подразделенийможет бытьмеханистическаяструктура, ау других органическая.Часто, например,руководствоорганизациииспользуетв производственныхподразделенияхмеханистическиеструктуры, ав научно –исследовательских– органические.

Механистическаяструктураимеет правона существованиепри относительностабильныхвнешних условиях:незначительномизмененииспроса, отсутствииконкуренции,неизменнойтехнологии.Отличительныеособенностиэтой структуры:

Широковнедреннаяспециализация;
Четкоеразграничениефункций;
Формальные,жесткие структуры;
Централизованноепринятие решения;
Односторонняясвязь сверху– вниз.

Органическаяструктурапредпочтительнадля неустойчивыхобстоятельстви резких перемен.Такая структура:

Гибкаяи достаточнонеформальная;
Обменинформациейпроисходиткак по вертикали,так и по горизонтали;
Функциипостоянноменяются иприспосабливаютсяк обстоятельствам;
Все членыруководстваобладаютопределеннойдолей самостоятельности.

Органическаяструктура.

Проектнаяорганизация Матричнаяорганизация

Проектная– временнаяструктура,объединяющаяспециалистовразличныхпрофилей длярешения конкретнойзадачи. Примеромможет бытьвременныйтрудовой коллектив,созданный дляподготовкидоклада; бригадаврачей, выполняющаяоперацию; комиссияпо приемувступительныхэкзаменов вуниверситет,коллективпроектировщикови т. д. В чистойпроектнойструктуререшения по всемвопросам принимаетруководительпроекта. В свободнойпроектнойструктуреведущую рольиграет координаторпроекта.

Вматричнойструктуреконкретныеисполнителиимеют двойноеподчинение– линейномуи функциональномуруководителю.Например, технологи,экономисты,механики цеховимеют двойноеподчинение:линейное –начальникамсоответствующихцехов и функциональное– главномутехнологу,главному экономисту,главному механику.

Преимуществаматричнойструктуры.Матричнаяструктура даеторганизациивозможностьполучать некоторыепреимущества,присущие какфункциональным,так и дивизиональнымструктурам.Матричнаяорганизацияпозволяетдостичь определеннойгибкости, котораяникогда неприсутствуетв функциональныхструктурах

Крупныеорганизациичасто имеютструктуруконгломератноготипа, в которойс учетом спецификиорганизациипереплетаютсяразличные типыструктуры.

Характеристикии условияэффективногоприменениямеханистическогои органическогоподходов впроектированииорганизации

Механистическийтип организации

Органическийтип организации

Характеристики

Узкаяспециализацияв работе;

Работапо правилам;

Четкиеправа и ответственность;

Ясностьв уровняхиерархии;

Объективнаясистема вознаграждения;

Объективныекритерии отборакадров;

Отношенияформальныеи носят официальныйхарактер.

Широкаяспециали-

зацияв работе;

Мало правили процедур;

Амбициознаяответственность;

Уровниуправленияразмыты;

Субъективнаясистема вознаграждения;

Субъективныекритерии отборакадров;

Отношениянеформальныеи носят личностныйхарактер.

Условия

Несложное,стабильноеокружение;

Цели изадачи известны;

Задачиподдаютсяделению;

Задачипростые и ясные;

Работаизмеряема;

Оплататруда мотивирует;

Признаетсяданная власть.

Сложное,нестабильноеокружение;

Неопределенностьцелей и задач;

Задачине имеют четкихграниц;

Задачисложные;

Работуизмерить сложно;

Мотивированиепотребностейверхнего уровня;

Авторитетвласти завоевывается.

Адаптивныеорганизационныеструктуры –более гибкиетипы организационныхструктур, посравнению сбюрократией, лучше приспособленык быстрой сменевнешних условийи появлениюнаукоемкойтехнологии.

3.2.9.

Централизацияи децентрализация.

Придепартаментализацияособую значимостьприобретаетвопрос о том,как разделитьдеятельностьсотрудниковорганизациипо горизонтали,т.е. определить,какие задачидолжна решатькаждая структурнаяединица. Другойважный моментдля построенияорганизации– это делениеработ по вертикали.Решать, в какомэлементеиерархическойструктуредолжны приниматьсяважнейшиерешения, - деловысшего руководстваорганизации.Это определяетформу организационнойструктуры иэффективностьуправленческихрешений.

Здесьмы рассмотримвопрос оботносительномобъеме полномочий,делегируемыхразличнымэлементаморганизационнойструктуры. Какмы установилив ходе анализасоотношенийполномочийразличныхуровней управления,руководительдолжен делегироватьподчиненномупо крайней меретакой объемполномочий,который необходимпоследнемудля решенияпоставленныхперед ним задач.Кроме того,если нормауправляемостистановитсяслишком высокой,то линейныеполномочиядолжны бытьделегированыи введеныдополнительныеуровни управления,чтобы не допуститьпотери координации.Это требованияносят, однако,самый общийхарактер, исуществуетмножестворазличныхспособовделегированияполномочийв зависимостиот того, какоеконкретноерешение необходимопринять.

Организации,в которых руководствооставляет засобой большуючасть полномочий,необходимыхдля принятияважнейшихрешений, называетсяцентрализованными.

Децентрализованныеорганизации– это такиеорганизации,в которых полномочияраспределеныпо нижестоящимуровням управления.В сильно децентрализованныхорганизацияхуправляющиесреднего звенаимеют оченьбольшие полномочияв конкретныхобластяхдеятельности.

Степеньцентрализации.На практике,однако, невстречаетсяполностьюцентрализованныхили децентрализованныхорганизаций.Такие организациипредставляютсобой лишьпредельныеточки некоегоконтинуума,между которымилежат всевстречающиесяна практикетипы структур.Степень централизацииварьирует оторганизации,где большаячасть (если невсе) полномочия,необходимыедля принятияважнейшихрешений, остаютсяна высшем уровнеуправления,до организации,где большаячасть таких прав и полномочийделегируетсянижестоящимуровням управления.Разница состоитлишь в относительнойстепени делегированияправ и полномочий.Поэтому любаяорганизацияможет бытьназвана централизованнойили децентрализованнойлишь в сравнениис другимиорганизациямиили в сравнениис собой же, нов другие периоды.

Понять,насколькоданная организацияцентрализованнав сравнениис другими, можноопределивследующие еехарактеристики.

1. Количестворешений, принимаемыхна нижестоящихуровнях управления.Чем большеколичествотех решений,которые принимаютнижестоящиеруководители,тем большаястепень децентрализации.

2. Важностьрешений, принимаемыхна нижестоящихуровнях. Вдецентрализованнойорганизациируководителисреднего инижнего звенамогут приниматьрешения, связанныес затратамизначительныхматериальныхи трудовыхресурсов илинаправлениемдеятельностиорганизациив новое русло.

3. Последствиярешений, принимаемыхна нижестоящихуровнях. Еслируководителинижнего и среднегозвена могутприниматьрешения, затрагивающиеболее чем однуфункцию, тоорганизация,по – видимому,децентрализованная.

4. Количествоконтроля надработой подчиненных.В сильно децентрализованнойорганизациируководствовысшего звенаредко проверяетповседневныерешения подчиненныхему руководителей,исходя изпредположения,что все этирешения правильные.Оценка действийруководстваделается наоснованиисуммарныхдостигнутыхрезультатов,в особенностиуровня прибыльностии роста организации.

В рамкаходной и той жеорганизацииодни отделымогут бытьболее централизованы,чем другие.Управляющиемагазинамии привилегированныеарендаторыимеют почтинеограниченнуювласть приниматьрешения в отношениисвоего персоналаи некоторыеполномочияв выборе закупаемыхпродуктов. Вэтой фирмерешения о размещенииновых ресторанови магазиновпринимаютсяв средних звеньяхуправления,в то время какрешения, определяющиеуровень цени выпуск новыхвидов товаров,принимаютсятолько высшимруководством.В обычных больницахадминистративныефункции имеютвысокую степеньцентрализации,но собственномедицинскийперсонал и, впервую очередь,лечащие врачипочти полностьюавтономны инезависимыв своих действиях.В крупныхуниверситетахна разных факультетахстепень, докоторой преподавательимеет правоменять содержаниечитаемого имкурса, можеточень сильноварьировать.

Говоряо той или инойстепени централизацииили децентрализацииорганизации,мы фактическиопределяемстепень делегированиявысшим руководствомнижестоящимуровням управлениясвоих полномочийпо принятиюважнейшихрешений в такихобластях, какопределениецен, разработкавидов продукции,маркетинг ивопросы, связанныес эффективностьюработы отдельныхструктурныхединиц. Дажев большей степенидецентрализованныхорганизацияхвысшее руководствооставляет засобой правовыносить решенияпо таким вопросам, как определениеобщих целейи задач организации,стратегическоепланирование,формулированиеполитики фирмыв различныхобластях,коллективныедоговоры спрофсоюзами,разработкафинансовойи бухгалтерскойсистемы фирмы.Ясно, что былобы глупо позволитьруководствукакого – либоодного отделадиктовать, какдолжна работатьорганизацияв целом.

Хотяв организацияхс сильнодецентрализованнымиструктурамиполномочияприниматьрешения должныделегироватьсяруководствувысшего звена,важнейшиерешения в крупныхфирмах всеравно принимаютсятолько служащими,занимающимидостаточновысокие должностина уровне нениже руководстваотдела. Такаяформа децентрализациив крупных фирмахназываетсяфедеральнойдецентрализацией.

Факторы,определяющиестепень децентрализации.

Вскорепосле первоймировой войнытакие фирмы,как «ДженералМоторс», «Дюпон»,«Сирс» и «СтандартОйл оф Нью –Джерси» осозналисерьезностьпотенциальныхпроблем, заключавшихсяв функциональныхцентрализованныхструктурах.Хотя функциональнаяорганизацияи централизованныйпорядок принятиярешений в прошломдоказал своюэффективность,по мере расширенияноменклатурыпродукции этихфирм, проявленияактивностив новых областяхбизнеса, выходана международныерынки, руководствовысшего звенаосознало, чтоколичествои сложностьрешений, которыеони должныпринимать,превышает ихвозможности.Руководствоэтих фирм пришлок выводу, чтодля обеспечениядальнейшегороста и развитияорганизации,а также эффективностирешений, принимаемыхпо ключевымвопросам, необходимоделегироватьнекоторыеважные полномочиянижестоящимиерархическимуровням управления.Таким образом,эти организациистали переходитьк децентрализованнойструктуреуправления,при которойза высшимруководствомостается решениевопросовдолгосрочногопланирования,распределенияресурсов фирмыпо отделениям,координациии оценки деятельностиотделений.Руководителямотделений былоделегированоправо приниматьрешения в областях,непосредственносвязанных спродукциейи услугами, закоторые ониотвечают.

Этатенденцияреорганизовыватьструктуру фирмыв соответствиис ее стратегическимипланами естьеще одна формапроявленияуже приводившегосянами тезисао том, что стратегияопределяетструктуру –тезиса, которыйполучил оченьмного экспериментальныхподтверждений.Однако, как этои следовалоожидать, подобнаятенденция нестала всеобщей,и не все фирмы,внедрявшиедецентрализованнуюструктуру,продолжалидвигаться вэтом направлении.

Согласнорезультатампроведенноговсеобъемлющегонаучногоисследования,четыре отраслиотличаютсянаиболее высокойстепеньюдецентрализации– это транспорт,химическая,электротехническаяи резинотехническаяпромышленность.По сравнениюс более централизованнымиотраслями(пищевой и бумажнойпромышленностью,металлургиейи машиностроением),эти отраслиотличаютсявысокой степеньюдиверсификациипродукции иактивностьюна международныхрынках.

Удецентрализованныхструктур сегоднямного сторонников.Частично этообъясняетсятем, что в нихзаложена мысльо том, что людямизначальноприсуща способностьуспешно справлятьсяс поставленнымизадачами, ачастично –многочисленнымиподтверждениямиэффективноститаких структур.

Очевидно,что многиеруководителисогласны с этимвыводом. Большинствокрупных американскихкорпорацийимеют децентрализованнуюорганизацию.Их общая структурабазируетсяна принципефедеральнойдецентрализации,при которойруководителиважнейшихотделений могутдействоватьпочти полностьюавтономно вовсем, что касаетсяпроизводимойими продукции.Однако дажесамые ярыесторонникидецентрализациипризнают, чтоона не являетсясредством длялюбой ситуации.И централизация,и децентрализацияимеют своинедостаткии преимущества,соотношениякоторых определяетсявнешними ивнутреннимипеременными.Основные достоинствацентрализованныхи децентрализованныхструктур всвободном видепоказаны втаблице. Недостаткицентрализациисостоят в том,что она закрываетпути полученияпреимуществдецентрализациии наоборот.

Преимуществацентрализациии децентрализации.

3.3.

Деловоеадминистрирование.

3.3.1.

Отборперсонала.

Преждевсего, необходимосказать, чтопроцессу отбораперсоналапредшествуетего набор. Наборзаключаетсяв созданиинеобходимогорезерва кандидатовна все должностии специальности,из которогоорганизацияотбирает наиболееподходящихдля нее работников.Набор обычноведут из внешнихи внутреннихисточников.

К средствамвнешнего набораотносятся:

Публикацияобъявленийв газетах ипрофессиональныхжурналах.
Обращениек агентам потрудоустройствуи к фирмам,поставляющимруководящиекадры.
Направлениезаключившихконтракт людейна специальныекурсы при колледже.

Большинствоорганизацийпредпочитаетпроводить наборв основномвнутри всейорганизации.Продвижениепо службе своихработниковобходитсядешевле. Крометого, это повышаетих заинтересованность,улучшает моральныйклимат в коллективе,усиливаетпривязанностьработниковк фирме.

Популярнымметодом набораза счет внутреннихрезервовявляется рассылкаинформацииоб открывающейсявакансии сприглашениемквалифицированныхработников.Некоторыеорганизациипрактикуютуведомлениевсех своихслужащих олюбой открывающейсявакансии, чтодает им возможностьподать заявлениедо того, какбудут рассматриватьсязаявления людейсо стороны.Великолепнымметодом являетсяи обращениек своим работникамс просьбойпорекомендоватьна работу ихдрузей илизнакомых.

Однаиз основныхпроблем принаборе служащихсвязана с желаниемнанимающего«выгоднеепродать» своюкомпанию. Онможет завыситьположительныемоменты илизанизить трудностиработы в компании.В результатеу потенциальногокандидата могутвозникнутьнеобоснованныеожидания.Исследованияпоказывают,что возникновениетакого родаожиданий принайме ведутк росту неудовлетворенноститрудом и увеличениютекучестикадров.

Процессотбораимеет своейцелью отобратьи исключитьтех, кто будетпризнан неспособнымвыполнятьпрофессиональныедействия,соответствующиеопределеннойвакантнойдолжности. Вбольшинствеслучаев выбратьследует человека,имеющего наилучшуюквалификациюдля выполненияфактическойработы на занимаемойдолжности, ане кандидата,который представляетсянаиболее подходящимдля продвиженияпо службе.Объективноерешение о выборе,в зависимостиот обстоятельств,может основыватьсяна образованиикандидата,уровне егопрофессиональныхнавыков, опытепредшествующейработы, личныхкачествах. Еслидолжностьотносится кразряду таких,где определяющимфактором являетсятехническиезнания, то наиболееважное значение,видимо, будутиметь образованиеи предшествующаянаучная деятельность.Для руководящихдолжностей,особенно болеевысокого уровня,главное значениеимеют навыкиналаживаниямежрегиональныхотношений, атакже совместимостькандидата свышестоящиминачальникамии с его подчиненными.Для этих целейиспользуютсятакие методы,как заполнениеанкеты, анализданных трудовойкнижки, личныебеседы работниковотдела кадров,характеристикис предыдущегоместа работыи рекомендациилиц, знающихпоступающего.

Если свободныхмест нет, тозаслуживающеевнимания кандидатымогут бытьзачислены врезерв и привлеченыв организациюпо мере по мерепоявлениявакантнойдолжности. Дляоблегченияработы по каждомувиду работ сучетом ее сложностидолжны бытьразработаныбазовые вступительныестандарты,такие как: минимумобразования,требованияк состояниюздоровья, возрастныеограничения,минимальныетребованияобщеобразовательногои специальногохарактера ит. п. Все те, ктоудовлетворяетэтим требованиям,проверяютсядалее с цельювыявленияспецифическихсклонностей,способностейи профессиональныхнавыков, чтобыпредоставитьим работу, наиболеесоответствующуюих возможностям.Иными словами,порядок отборатаков: сначалаприводитсяотбор для организацииили предприятияв целом, а затем- дифференцированно- распределениеотобранныхкандидатовпо должностям,которым онисоответствуют.

Примернаясхема процедураотбора

Ниже прилагаетсямодель программыотбора, которойможно с успехомпользоватьсяна практикепри условииее корректировкиприменительнок конкретнымусловиям предприятия.

Приемв отделе кадров.
Предварительноеинтервью.
Отборочныеиспытания.
Заполнениеанкеты.
Ознакомлениеработника спредприятием,с условиямитруда, с рабочимколлективом,с администрациейи представителямиобщественныхорганизаций.
Выяснениеобстоятельствтрудовой биографиинанимающегосяпутем наведениясправок, изученияанкеты и трудовойкнижки и т. п.
Медицинскаякомиссия.
Окончательнаяотборочнаябеседа, проводимаялибо руководителемтрудовогоколлектива,где нанимаемомупредстоитработать, либоинспекторомотдела кадров.
Зачисление.

В тех случаях,когда в подборекадров участвуетрегиональнаябиржа труда,в качествепредварительногоэтапа добавляетсясобеседованиена бирже.

Решение озачисленииработника наконкретныедолжности вконкретныеподразделенияпринимаетсяруководителямитрудовых коллективов.После принятиярешения о зачисленииэти руководителисообщают обэтом в отделкадров, которыйи осуществляетпроцедурузачисления.Предварительноеинтервью можетносить коллективныйхарактер.

Проведениебесед на должность- очень важныйи требующийвысокой квалификациисотрудника.В ходе беседыдолжна бытьполучена нетолько информацияо предыдущейтрудовой карьерепретендента,но и проведенаего комплекснаяоценка: профессиональнаяи личностная.

3.3.3. Рациональныеусловия труда.

Многиеиз ранних идейнауки управлениявращалисьвокруг разработкизадания такимспособом, которыйпозволял быв максимальнойстепени использоватьпреимуществаразделениятруда, современнойтехнологиии автоматики.По мере тогокак рабочиестановилисьвсё болееэкономическиобеспеченными,промышленностьстала испытыватьзатруднения,связанные схарактеромтруда. Всё большееколичестволюдей находило,что узкоспециализированные,повторяющиесяоперации вызываютутомление ипотерю интереса.Соответственно,прирост производительности,которого нормальнобыло бы ожидатьот узкой специализации,значительноснизился. Длярешения этойпроблемы ряднаиболеепрогрессивныхфирм началиэкспериментироватьс организациейтруда для того,чтобы труд сталдавать большеевнутреннееудовлетворениеи больше возможностидля удовлетворениявысших потребностейчеловека -заинтересованности,самоутвержденияи развитияличности. Руководствопри этом, конечноже, надеялосьна то, что возросшаяв результатетаких изменений удовлетворенностьсвоей работойприведет кповышениюпроизводительностии снизит убыткиот снижениякачества продукциии высокой текучестикадров.

Дванаиболее широкоприменяемыхметода реорганизациитруда – эторасширениеобъема работыи обогащениеее содержания.

Усилениемотивации иповышениепроизводительностипутем измененияорганизацииусловий трудаявляется ещеодной из концепций,в основе которыхлежит двухфакторнаятеория мотивацииГерцберга.ИсследованияГерцберга показали, чтосам труд являетсяфактором мотивации,деньги же являютсяв основномгигиеническимфактором. Нонедавние исследованияв области мотивацииуказывают, чтотеория Герцбергане может бытьсправедливадля всех людейи во всех ситуациях.На возможностьизмененияусловий трудамогут влиятьи особенноститехнологии.Для фирм споточно-массовойтехнологией стоимостьреорганизациии рационализацииусловий трудазачастую перевешиваетожидаемую отних прибыль.Одна из оптимальнейшихвозможностейдля внедренияпрогрессивнойорганизациитруда открываетсяпри созданииновых производств.Тем не менее,хотя существующаятехнологияи ограничиваетвозможностирационализацииусловий трудана фирмах смассовымпроизводством,такие возможностивсе же существуют.

3.3.4.

Эффективноеуправлениеперсоналом.

При планированииорганизацииработы руководительопределяет,что конкретнодолжна выполнятьданная организация,когда, как икто, по его мнению,должен этосделать. Есливыбор этихрешений сделанэффективно,руководительполучает возможностькоординироватьусилия многихлюдей и сообщареализовыватьпотенциальныевозможностигруппы работников.К сожалению,руководителичасто ошибочнополагают, чтоесли некотораяорганизационнаяструктура илинекий роддеятельностипрекрасно«работают»на бумаге, тоони также хорошобудут «работать»в жизни. Но этодалеко не так.Руководитель,чтобы эффективнодвигатьсянавстречу цели,должен координироватьработу и заставлятьлюдей выполнятьее. Менеджеровчасто называютисполнительнымируководителями,потому чтоглавный смыслих деятельностисостоит в том,чтобы обеспечитьисполнениеработы даннойорганизации.

Руководителивоплощают своирешения в дела,применяя напрактике основныепринципы мотивации.В данном контексте,т.е. в отношенииуправления,можно датьтакое определение:

Мотивация– это процесспобуждениясебя и другихк деятельностидля достиженияличных целейили целейорганизации.

Исполнительявляется важнымресурсом организации.Он имеет своицели, ценности,представления,ожидания,потребности.На поведениеисполнителя,отношение егок конкретнойдеятельности,выполнениюопределенногозадания, влияютусловия деятельностии ее содержание,взаимоотношенияс коллегами,ситуация ворганизациии в обществев целом.

Набор и соотношениеэлементовдвижущих силу различныхлюдей существенноотличаются.

Систематическоеизучение мотивациис психологическойточки зренияне позволяетопределитьточно, что жепобуждаетчеловека ктруду. Однакоисследованияповедениячеловека втруде даетнекоторые общиеобъяснениямотивации ипозволяетсоздать прагматическиемодели мотивациина рабочемместе.

Обычнотеории мотивацииразделяют надве категории:содержательныеи процессуальные.

Содержательныетеории мотивацииосновываютсяна идентификациивнутреннихпобуждений(называемыхпотребностями),которые заставляютлюдей действоватьтак, а не иначе.

Процессуальныетеории мотивацииосновываютсяв первую очередьна том, как ведутсебя люди сучетом их восприятияи познания.

Важно понять,что хотя этитеории и расходятсяпо ряду вопросов,они не являютсявзаимоисключающими.Развитие теориймотиваций имелоявно эволюционный,а не революционныйхарактер. Этоне просто теории,подобные башнямиз слоновойкости. Они эффективноиспользуютсяв решении ежедневновозникающихзадач побуждениялюдей к эффективномутруду.

Человекиспытываетпотребность,когда он ощущаетфизиологическиили психологическинедостатокчего – либо.Потребностислужат мотивомк действию.Потребностиможно классифицироватькак первичныеи вторичные.

Первичныепотребностиявляются посвоей природефизиологическимии, как правило,врожденными.Примерами могутслужить потребностив пище, воде,потребностидышать, спать.

Вторичныепотребностипо природесвоей психологические.Например, потребностив успехе, уважении,привязанности,власти и потребностьв принадлежностикому или чему– либо.

В ходеанализа проблеммотивацииприходитсяссылаться наприменениевознагражденийдля побуждениялюдей к эффективнойдеятельности.В разговорео мотивациислово «вознаграждение»имеет болееширокий смысл,чем простоденьги илиудовольствия,с которыми чащевсего это словоассоциируется.Вознаграждение– это все, чточеловек считаетценным длясебя. Но понятиеценности улюдей специфичны,а, следовательно,и различнаоценка вознагражденияи его относительнойценности.

Руководительимеет дело сдвумя главнымитипами вознаграждения:внутреннимии внешними.

Внутреннеевознаграждениедает сама работа.Например, эточувство достижениярезультата,содержательностии значимостивыполняемойработы, самоуважения.Дружба и общение,возникающиев процессеработы, такжерассматриваютсякак внутреннеевознаграждение.Наиболее простойспособ обеспечениявнутреннеговознаграждения– созданиесоответствующихусловий работыи точная постановказадачи.

Внешниевознаграждения– это такой типвознаграждения,который чащевсего приходитв голову, когдаслышишь слово«вознаграждение».Внешнее вознаграждениевозникает неот самой работы,а дается организацией.Пример внешнихвознаграждений– зарплата,продвижениепо службе, символыслужебногостатуса и престижа,похвалы и признание,а также дополнительныевыплаты (дополнительныйотпуск, служебныйавтомобиль,оплата определенныхрасходов истраховки).

Чтобыопределить,как и в какихпропорцияхнужно применятьвнутренние и внешниевознагражденияв целях мотивации,администрациядолжна установить,каковы потребностиее работников.В этом и состоитцель содержательныхтеорий мотивации.

3.3.6.

Методыуправленияперсоналом.

Методыуправленияперсоналом(МУП) – способывоздействияна коллективыи отдельныхработниковс целью осуществлениякоординацииих деятельностив процессефункционированияорганизации.Наука ипрактика выработалитри группы МУП:административные,экономическиеи социально-психологические.

Административныеметоды ориентированына такие мотивыповедения, какосознаннаянеобходимостьдисциплинытруда, чувстводолга, стремлениечеловека трудитьсяв определеннойорганизации,культура трудовойдеятельности.Эти методывоздействияотличает прямойхарактер воздействий:любой регламентирующийи административныйакт подлежитобязательному исполнению.Для административныхметодов характерноих соответствиеправовым нормам,действующимна определенномуровне управления,а также актами распоряжениямвышестоящихорганов управления.

Экономическиеи социально-психологическиеметоды носяткосвенныйхарактеруправленческоговоздействия.Нельзя рассчитыватьна автоматическоедействие этихметодов и трудноопределитьсилу их воздействияна конечныйэффект.

Спомощью экономическихметодовосуществляетсяматериальноестимулированиеколлективови отдельныхработников.Они основанына использованииэкономическогомеханизмауправления.

Социально-психологическиеметодыуправленияоснованы наиспользованиисоциальногомеханизмауправления(система взаимоотношенийв коллективе,социальныепотребностии т.д.). Спецификаэтих методовзаключаетсяв значительнойдоле использованиянеформальныхфакторов, интересовличности, группы,коллективав процессеуправленияперсоналом.

МУПможно такжеклассифицироватьпо признакупринадлежностик общей функцииуправления:методы нормирования,организации,планирования,координации,регулирования,мотивации,стимулирования,контроля, анализа,учета.

СИСТЕМАМЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМВ ОРГАНИЗАЦИИ

МЕТОДЫУПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

1.Установлениегосзаказов

2.Формированиеструктурыорганов

управления

3.Утверждениеадминистративных

норми нормативов

4.Правовоерегулирование

5.Изданиеприказов, указанийи

распоряжений

6.Инструктирование

7.Отбор,подбор и расстановкакадров

8.Утверждениеметодик и

рекомендаций

9.Разработкаположений,должностных

инструкций,стандартоворганизации

10.Разработкадругой регламентирую-

щейдокументации

11.Установлениеадминистративных

санкцийи поощрений

1.Технико-экономическийанализ

2.Технико-экономическоеобоснование

3.Планирование

4.Материальноестимулирование

5.Кредитование

6.Ценообразование

7.Участникв прибылях икапитале

8.Налогообложение

9.Установлениеэкономическихнорм и

нормативов

10.Страхование

11.Установлениематериальныхсанкций

ипоощрений

1.Социальныйанализ в коллективе

работников

2.Социальноепланирование

3.Созданиетворческойатмосферы в

коллективе

4.Участиеработниковв управлении

5.Социальноестимулированиеразвития

коллектива

6.Удовлетворениекультуры и

духовныхпотребностей

7.Формированиеколлективов,групп,

созданиенормального

психологическогоклимата

8.Установлениесоциальныхнорм

поведения

9.Развитиеу работниковинициативыи

ответственности

10.Установлениеморальныхсанкций и

поощрений

3.3.7.

Оценкаперсонала.

Организациисуществуютдля достижениястоящих передними целей.Степень реализацииэтих целейпоказываетнасколькоэффективнодействуеторганизация,т.е. насколькоэффективноиспользуютсяорганизационныересурсы.

Показательприбыли позволяетоценить эффективностьработы организациив целом, складывающейсяиз эффективностииспользованиявсех организационныхресурсов, в томчисле каждогосотрудника.Естественно,что сотрудникинеодинакововыполняют своипроизводственныеобязанности- в любой организацииили подразделенииесть лидеры,аутсайдерыи середняки.Однако, чтобыпровести этуградацию, необходимоиметь единуюсистему оценкиэффективностивыполнениякаждым сотрудникомсвоих должностныхфункций.

Такая системаповышаетэффективностьуправлениячеловеческимиресурсамиорганизациичерез:

положительноевоздействиена мотивациюсотрудников.Обратная связьблаготворносказываетсяна мотивацииработников,позволяет имскорректироватьсвое поведениена рабочемместе, и добитьсяповышенияпроизводительности.
планированиепрофессиональногообучения. Оценкаперсонала даетвозможностьопределитьпробелы в работекаждого сотрудникаи предусмотретьмеры по ихустранению.
планированиепрофессиональногоразвития икарьеры. Оценкасотрудниковвыявляет ихслабые и сильныепрофессиональныекачества, чтопозволяеттщательноподготовитьиндивидуальныепланы развитияи эффективноспланироватькарьеру.
принятиерешений овознаграждении,продвижении,увольнении.Регулярнаяи систематическаяоценка сотрудниковпредоставляетруководствуорганизацииинформацию,необходимуюдля принятияобоснованныхрешений о повышениизаработнойплаты (вознаграждениелучших сотрудниковоказываетмотивирующеевоздействиена них и их коллег),повышении вдолжности илиувольнении.

Названныевыше преимуществане приходятв организациюавтоматическив момент внедрениясистемы оценки.Они реализуютсятогда, когдавыполняетсяряд дополнительныхусловий:

Во-первых,система оценкии, самое главное,фактическаяоценка работысотрудниковдолжны бытьмаксимальнообъективныи восприниматьсясотрудникамикак объективные.Для приданияобъективностисистеме оценкиее критериидолжны бытьоткрытыми ипонятнымисотрудникам.
Во-вторых,результатыоценки должныбыть конфиденциальными,т.е. известнымитолько сотруднику,его руководителю,отделу человеческихресурсов.Обнародованиерезультатовсоздает напряженностьв организации,способствуетантагонизмумежду руководителямии подчиненными,отвлекаетсотрудниковот подготовкии реализацииплана устранениянедостатков.
Принятиесотрудникамисистемы оценкии их активноеучастие в процессеоценки такжеявляются условиемее эффективногофункционирования.

Создатьсистему оценки,одинаковосбалансированнуюс точки зренияточности,объективности,простоты ипонятностиочень сложно,поэтому насегодняшнийдень существуетнесколькосистем оценкиперсонала,каждая из которыхимеет своидостоинстваи недостатки.

Формы оценкиперсонала.

Одна изважнейшихметодическихпроблем- кто долженоцениватьработника. Впрактике большинствафирм этим занимаетсяменеджер -управляющий.Кроме него вряде случаевэтим занимаются:

комитетиз несколькихконтролеров.Такой подходимеет то преимущество,что он исключаетпредвзятость,возможную припроведенииоценки однимначальником;
коллегиоцениваемого.Чтобы эта системаприносилаплоды, необходимо,чтобы они зналиуровень результативностиего труда, верилидруг другу ине стремилисьвыиграть одину другоговозможностьповышениязарплаты иповышения послужбе;
подчиненныеоцениваемого;
кто-либо,не имеющийнепосредственногоотношения крабочей ситуации.Этот варианттребует большихзатрат, чемдругие, и в основномиспользуетсядля оценкиработника накаком-либоочень важномпосту. Возможноиспользованиеподобноговарианта такжев случаях, еслинеобходимобороться собвинениямив предвзятостии предрассудках.Следует принятьво внимание,что при использованииданного подходалицо, производящееоценку, не будетиметь такогообъема информации,как при предшествующихчетырех вариантах;
самооценка.В данном случае- работник оцениваетсебя при помощиметодов, используемыхдругими оценщиками.Этот подходиспользуетсяскорее дляразвития навыковсамоанализау работников,нежели дляоценки результативноститруда;
использованиекомбинацииперечисленныхформ оценки:оценка контролераможет бытьподтвержденасамооценкой,а результатыоценки начальникоммогут сравниватьсяс оценкойподчиненныхили коллег.Двухстороннее(оценщик - оцениваемый)обсуждениерезультатовоценки даетхорошие предложениядля высшегоруководства.

Два подходак оценке персонала

Методыоценки, прикоторых сотрудниковоцениваетнепосредственныйруководитель,являютсятрадиционнымидля большинствасовременныхкомпаний. Ониэффективныв крупныхиерархическихорганизациях,действующихв условияхдостаточностабильнойвнешней среды.

В тоже время,этим методамприсущ ряднедостатков,делающих ихнеадекватнымидля современныхдинамичныхкомпаний, которыефункционируютв условияхглобальнойконкуренции.Традиционныеметоды:

сфокусированына отдельномработнике,оценивая еговне организационногоконтекста.Сотрудникподразделения,провалившегостратегическиважный проект,может получитьвысшую аттестационнуюоценку.
основываютсяисключительнона оценке сотрудникаруководителем.Фактическируководительнаходится вположении"царя и бога"по отношениюк подчиненному- он определяетего задачи,контролируети оцениваетв конце года.Полностьюигнорируетсямнение другихконтрагентоваттестуемого- коллег поорганизации,подчиненных,руководителейболее высокогоуровня, клиентов,поставщиков.
ориентированыв прошлое и неучитываютдолгосрочныеперспективыразвития организациии сотрудника.

Неудовлетворенностьмногих организацийтрадиционнымиметодами аттестациипобудила ихначать активныепоиски новыхподходов коценке персонала,в большей степенисоответствующихреалиям сегодняшнегодня. Можно выделитьнескольконаправленийв развитиинетрадиционныхметодов:

новыеметоды аттестациирассматриваютрабочую группу(подразделение,бригаду, временныйколлектив) вкачестве основнойединицы организации,делают акцентна оценку работникаего коллегамии способностьработать вгруппе.
оценкаотдельногосотрудникаи рабочей группыпроизводитсяс учетом результатовработы всейорганизации.
вовнимание принимаетсяне только (аво многих случаяхи не столько)успешное выполнениесегодняшнихфункций, сколькоспособностьк профессиональномуразвитию иосвоению новыхпрофессий инавыков.

В целевыхи плановыхоценках, а такжев текущих оценкахусловно различаюттри группыметодов:

количественные– это все методыс числовойоценкой уровнякачеств работника.Среди них наиболеепростыми иэффективнымисчитают методкоэффициентови балльный.Применениекомпьютерови других средстввычислительнойтехники позволяетоперативнопроизводитьрасчеты и витоге получатьдостаточнообъективныеоценки трудаработника. Этиметоды не толькодостаточнопросты, но иносят открытыйхарактер, таккак позволяюткаждому самостоятельнопосчитать подостаточнострогой методике"свои коэффициенты"или "баллы",оценить результативностьсвоего труда.
качественные– это методыбиографическогоописания, деловойхарактеристики,специальногоустного отзыва,эталона, а такжеоценки на основеобсуждения.Эти оценкисоответствуютконкретномунабору качеств.Замечено,что методыбиографическогоописания, устногоотзыва и характеристикв хозяйственнойпрактике чащевсего применяютсяпри найме иперемещенииработников,а методы эталона(оценка фактическихкачеств работникав сравнениис моделью) идискуссий -преимущественнопри назначениируководителей.

комбинированные- широкораспространенныеи разнообразныеметоды экспертнойоценки степенипроявленияопределенныхкачеств, специальныетесты и некоторыедругие комбинацийкачественныхи количественныхметодов. Всеони строятсяна предварительномописании иоценке определенныхпризнаков, скоторымисравниваютсяфактическиекачестваоцениваемогоработника.

3.4 Понятиекоординации

Чембольше степеньразделениятруда и чемтеснее взаимозависимостьподразделений,тем важнеецеленаправленноесочетание ихусилий, темзначительнеенеобходимостьв координации.Если работувыполняют двачеловека водном подразделении,то координациипрактическине требуется.

3.4.1.

Разработкатехнологиикоординациимежфункциональныхсвязей.

Понятиявзаимозависимостиподразделенийпредприятиямогут бытьсгруппированыследующимобразом:

Номинальнаявзаимозависимость.Подразделения,объединяемыеэтой взаимозависимостью,вносят свойвклад в общеедело, но непосредственномежду собойне связаны.Заводы-смежники,обеспечивающиесамыми разнообразнымиматериаламии полуфабрикатами,например,автомобильныйзавод, вносятобщий вклад в производствоавтомобилей,но являютсясамостоятельнымии между собойнепосредственноне связаны.Степень координацииих деятельностиминимальна.

Обоюднаявзаимозависимость.При таком отношениивводимые факторыпроизводстваодного подразделениястановятсявыходом другого,и наоборот.Примером такогорода отношенийслужат железныедороги.

Когдаремонтнаяслужба заканчиваетобслуживаниепоезда, топодготовленныйк эксплуатациисостав являетсярезультатомработы даннойслужбы. В то жевремя отремонтированныйсостав поездастановитсявводимым факторомслужбы движения.Ясно, что этатесная взаимосвязьприводит кнеобходимостикоординацииработы ремонтнойслужбы и службыдвижения.

Приосуществленииноминальнойвзаимозависимостипредприятияиспользуютстандартнуюкоординацию,не затрагивающуюлюдей непосредственно.Для обоюднойвзаимосвязирекомендуетсявзаимноерегулирование,а для последовательнойвзаимосвязи– планирование.

По своемухарактерукоординационнаядеятельностьбывает:

превентивная– направленнаяна предвидениепроблем итрудностей;
устраняющая– предназначенадля устраненияперебоев всистеме послетого, как онипроизошли;
регулирующая– направленнаяна сохранениесуществующейсхемы работы;
стимулирующая– направленнаяна улучшениедеятельностисистемы илисуществующейорганизациидаже при отсутствииконкретныхпроблем.

3.4.2. Разработкасистемы обеспечениясвязи.

Нарядус согласованиемдеятельностиподразделенийпредприятиякоординацияувеличиваетнадежностьсвязи с условиямивнешней среды.Когда же в процессекоординацииобеспечиваетсяустойчивоеположениепредприятияв социально-экономическойсреде, возрастаюти возможностивнутреннейгармонии всехэлементов ихарактеристикеё функционирования.

Проблемыразвития достаточноэффективнойкоординациидеятельностивсех подразделенийорганизацииимеют непосредственноеотношение куровню развитиясвязи, необходимостиподдержанияпостоянногоинформационногообмена.

Когда руководительпроизводствапередаёт указанияили иную информациючерез средствасвязи, он долженбыть уверен,что его сообщениебудет правильнопонято и своевременнополучено. Важнымявляется и обратный процесспередачи информации– от подчиненногок руководителю.На этом этапебывают сбои,низшее звеноне всегда знает,какая информациянужна руководствудля принятиятех или иныхрешений. В этомзаключаетсясерьезнаяпроблема, таккак источникоминформациидля решенийна самом высокомуровне являютсянизшие звеньяорганизации.

3.6. Бюджет.

Бюджетныйпроцесс используетсядля достижениядвух основныхцелей - планированияи контроля.

Впроцессе планированияруководствукомпании дляпринятия взвешенныхрешений необходимообладатьотфильтрованнойи обобщеннойинформациейо подразделениях,носителямикоторой являютсяменеджерынижнего уровня.Такой информациейих обеспечиваетбюджетныйпроцесс, построенныйпо принципу"снизу вверх".В то же времязачастую именеджерынижнего уровнямогут болеевзвешеннопланироватьпри наличииу них информацииот руководства,которое, какправило, гораздолучше осведомленооб общей картинев рамках организациии ее долгосрочныхцелях.

Вкачестве средствадля контролябюджет можетбыть оченьэффективенкак инструмент,позволяющийзадавать пределыответственностии полномочийнижестоящихменеджерови анализироватьэффективностьработы и качествапланирования(например, наоснове анализаотклонений).

Чтотакое бюджет?

Основнойбюджетпредставляетсобой прогнозируемоесостояниеосновных финансовыхотчетов намомент окончаниярассматриваемогопри планированиипериода. Вклассическомварианте процессподготовкибюджета состоитиз следующихосновных этапов:

Бюджет продаж(обычно этимзанимаетсяотдел маркетинга)
Бюджетпроизводства,включая егообеспечение
Бюджетадминистративныхрасходов
Инвестиционныйбюджет
Финансовыйбюджет
Прогнозфинансовыхотчетов

Однакона практикеобычно весьпроцесс илиего отдельныестадии повторяютсянесколько раз,"откатывается"назад и повторяетсяснова, по меретого как бюджетуточняется,увязываетсяс бюджетамиаффинированныхкомпаний илиподразделений,приводитсяв соответствиесо стратегическимиустановками(для бюджетапо принципу"снизу вверх")или реальнымивозможностямии потребностямиисполнителей(для бюджетапо принципу"сверху вниз").

Основныевиды бюджетов.

Кдвум основным,"идеологически"отличным типамбюджета следуетотнести бюджеты,построенныепо принципу"снизу вверх"и "сверху вниз".

Этотвид бюджетированияшироко распространенв России ввидукак неопределенностиперспективразвития рынкав целом, так инежеланияруководствазаниматьсяпланированием- к сожалению,для большойчасти российскихтоп-менеджеровстратегическоепланированиедо сих пор остаетсялишь красивыминостраннымтермином…

Вцелом бюджетирование"сверху вниз"являетсяпредпочтительным,однако на практике,как правило,применяютсясмешанныеварианты содержащиев себе чертыобоих вариантов.Вопрос лишьв том, какойподход преобладает.

Естьеще нескольковариантовклассификациибюджетов:

ЗАДАНИЯ	Гусаров М.В.	Прусенко И.Г.	Мацуева Е.В.	Князев Е.В.	Степанов А.В.	Галыга Д.В.

Проведение соревнований по компьютерным играм

Зачемнужен бюджет?

Что такоебюджет?

Основныевиды бюджетов

Заключительныйконтроль

Процессконтроля

Координациямежфункциональныхсвязей

Понятиекоординации

Рациональныеусловия труда

Антирисковыестратегии.

1 .

2 .

3.

4 .

5 .

3. 1. 4.

Разработка«сценариевбудущего».

Алгоритмразработки«сценариевбудущего»представленв таблице 3. 1. 4. 1.

Контроль

Лидер

Координатор

Продуктоваяструктура.

3.2.8.

Адаптивныеструктуры.

3.3.3.

Рациональныеусловия труда.

СИСТЕМАМЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМВ ОРГАНИЗАЦИИ

Два подходак оценке персонала

3.4

Понятиекоординации

3.4.2.

Разработкасистемы обеспечениясвязи.

3.6.

Бюджет.

Чтотакое бюджет?

Основныевиды бюджетов.

1

.

2

.

4

.

5

.