Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.
СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ. Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты
для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Северо-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проблем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым саботажем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, заключается проблема. После продолжительной дискуссии они решили, что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что должна быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и внедрить такую систему.
Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему премирования необходимо сначала разработать хороший способ оценки производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюировала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ведут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист, описывающий поведение хороших и плохих работников. Система премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те работники, чье поведение соответствовало описанному в листе, получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали ничего.
Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встречи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались занятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, группа предложила Пег продолжить работу над программой. Второе совещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров (first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполняемых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова получила зеленый свет для продолжения работы.
Короткий меморандум, описывающий новую систему, был распространен среди работников, и новая система была внедрена. Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управленческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в течение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег. Она должна была переработать информацию и распределить премии.
Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так. Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные. Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оценивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжируется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в разработке которой они не принимали участия. Использование только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.
Данные также служили источником проблем. Только небольшой процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его правильно использовали, люди получали бы премии действительно за хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся система должна была быть переделана.
ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ.
1. Как вы думаете, действовала ли Пег слишком поспешно? Какие признаки могли навести ее на возможные трудности?
2. Были ли работники надлежащим образом проинформированы? Как вы думаете, давал ли предписательный меморандум достаточно информации?
3. Как должна была быть внедрена программа, чтобы быть принятой?