Характеристика железнодорожной станции Октябрьск (стр. 3 из 4)

Рис. 5. Просрочка доставки груза по дорогам за 2008, 2009гг

2. АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ И СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА СТАНЦИИ ОКТЯБРЬСК

За 2009г. численность составителей поездов к плану уменьшилась на 1 чел., к уровню 2008г. составила 100%. Численность уменьшилась к плану, в связи с увольнением 5 составителей поездов во втором квартале 2009г. и 2-ух в третьем квартале 2009г. Для укомплектования штата составителей поездов 7 человек было направлено на курсы подготовки в Сызранский отдел дорожного учебного центра и в Кинельский дорожный учебный центр. Производительность труда к плану возросла на 0,4%, к уровню 2008г. на 1,2%.

Среднемесячная заработная плата возросла по отношению к прошлому году на 4,9%.

Численность регулировщиков скорости движения вагонов к плану и к уровню 2008г. составила 100%.

Производительность труда к плану снизилась на 2,9%, в связи с не выполнением планового задания объёма перевозок, к уровню 2008г. возросла на 1,2%.

Среднемесячная заработная плата регулировщиков скорости движения вагонов возросла к прошлому году на 13,5%.

Численность операторов СТЦ к плану и к уровню 2008г. составила 100%.

Производительность труда к плану снизилась на 3,0%, к уровню 2008г. возросла на 1,2%.

Среднемесячная заработная плата операторов СТЦ возросла к прошлому году на 6,9%.

Численность приёмосдатчиков груза и багажа к плану и к уровню 2008г. составила 100%.

Производительность труда к плану снизилась на 3,4% по причине не выполнения технического задания по выгрузке вагонов, к уровню 2008г. возросла на 84,7%. Среднемесячная заработная плата приёмосдатчика груза и багажа по отношению к прошлому году возросла на 16,1% в связи с большей выплаты единовременного вознаграждения за безаварийную работу в течении года, за обеспечение роста производительности труда и выплаты премии из фонда персонального стимулирования. Данные по анализу численности приведены в приложении №2.

3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ СТАНЦИИ ОКТЯБРЬСК

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

На железнодорожной станции Октябрьск проводятся следующие факторы стимулирования персонала:

- большие выплаты единовременного вознаграждения за безаварийную работу в течении года;

- премиальные выплаты по сменно за качественное выполнение показателей в течении месяца;

- выплаты премии из фонда персонального стимулирования;

- для повышения квалификации персонала организуются курсы подготовки в Сызранском отделе дорожного учебного центра и в Кинельского дорожного учебного центра;

- проводятся увеселительные мероприятия досуга персонала «День железнодорожника», «День здоровья».

4. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОТДЕЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Исследование систем нематериальной мотивации проводилось на базе железнодорожной станции Октябрьск.

На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала этого предприятия можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

–формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.