У клиента после обслуживания и данных ему работниками станции разъяснений об изменениях в состоянии автомобиля должна возникнуть и остаться мысль, что он ради своей же пользы должен через определенное время вернуться на СТО. Эта мысль должна "привязать" его к станции. Эту работу должны вести те, кто отвечает за работу с клиентурой.
По данным исследований, большинство станций имеет 40—60 % постоянных клиентов. Как правило, это клиенты, продолжительное время пользующиеся услугами СТО. Их постоянство обусловлено в основном привычкой, но при условиях, что: цены, скидки, качество работ и сервиса лучше, чем у других и устраивают клиента; на СТО есть специалист, которому клиент доверяет, или мастер (менеджер), в котором клиент уверен; станция удобно расположена с точки зрения пользования; при постоянном пользовании условия обслуживания заметно улучшаются. Постоянными клиенты становятся по собственному убеждению или благодаря усилиям станции. Так же клиент может быть постоянным в случае, когда он пользуется услугой абонентского обслуживания автомобиля.
Практически на СТО применяются следующие методы работы с клиентурой.
1. Физические лица или организации признаются постоянными клиентами при условии, что они обращаются на станцию не менее четырех раз в год, независимо от стоимости работ (включая мойку автомобиля). После четырех обращений (даже моек) постоянному клиенту устанавливается скидка до 40 %. Постоянные клиенты занесены в память ЭВМ или имеют собственные карточки учета.
2. Работа с постоянными клиентами ведется посредством снижения цен.
3. Рассылки открыток с напоминанием о необходимости приехать на СТО, поздравления с праздниками, днями рождения и т. д.; применения системы скидок за услуги, если автомобиль куплен на станции. В этом случае клиент так же вправе рассчитывать на абонентское обслуживание автомобиля согласно заключенному договору.
Постоянным может считаться клиент—владелец автомобиля, который обращается на станцию не менее двух раз в месяц (включая мойку). В качестве постоянных клиентов могут признаваться и организации — юридические лица, с которыми заключают договоры на год.
Официальных договоров с постоянными клиентами и юридическими лицами станция не заключает, но устанавливает с ними хорошие неформальные отношения. Благодаря им клиент обслуживается лучше, дешевле, быстрее. В основе такого подхода лежит принцип "естественного отбора", который не обеспечивает стимулирования сбыта. Работа с организациями как с постоянными клиентами ведется на основе договоров. Скидки оговариваются в договоре. СТО стремится закрепить в качестве постоянных всех клиентов, купивших автомобиль на данной СТО. С этой целью предусмотрена услуга по абонентскому обслуживанию автомобилей.
Для работы с постоянной клиентурой есть специальная служба, которая со дня продажи отслеживает "жизненный путь" автомобиля, активно заботится о его состоянии. Эту обязанность выполняет производственный отдел под руководством специалистов из отдела маркетинга.
Менеджер поддерживает отношения с владельцем автомобиля, обеспечивая целевой маркетинг при обслуживании и ремонте, т. е. реагирует на требования клиента и стремится оперативно их удовлетворять.
Для привлечения клиентуры на станцию нужно создать атмосферу положительного отношения к клиентам, а в сознание каждого работника заложить такое его восприятие, при котором работник рассматривает клиента как единственный источник дохода и собственного благополучия. Необходимость этого подтверждает реальная практика.
Небрежное отношение к клиенту непосредственного исполнителя сводит на нет усилия большого числа людей. И такие случаи нередки. Например, некорректное отношение продавца может зачеркнуть все затраты торговой организации на рекламу, переговоры руководителей, усилия работников среднего звена. В то же время тот же мастер и тот же рабочий меняют отношение к клиенту, если это личный его клиент. "Его клиент" — это значит, что этот мастер или этот рабочий нашел клиента, привел его на СТО и имеет к нему определенный интерес. В этом случае ситуация меняется: если клиента привел мастер, а рабочий не воспринимает клиента, как своего, рабочий не будет проявлять к нему должного интереса и воспринимать клиента как единственного источника своего благополучия. Чтобы избежать подобных ситуаций необходимо укреплять чувство командной игры и устранять противоречия. Вывод можно сделать следующий: по мере удаления работника от клиента по функциям и интересам, реальный клиент все в меньшей степени воспринимается как источник доходов и собственного благополучия. А следовательно повышается эффективность работы с клиентом, так как все заказы проходят через отдел маркетинга. Работу менеджеров можно сравнить со своеобразным столом заказов.
Таким образом, проблема привлечения клиента на СТО не будет реализована, если в сознании каждого работника клиент не укоренится как главный элемент его деятельности.
Следующее условие, реализация которого необходима для привлечения клиента, сводится к тому, что клиента нужно знать. С этой целью у клиентов, использующих услугу абонентского обслуживания или просто у постоянных клиентов заводятся личные карточки. Каждый раз при обращении в сервис менеджер знает, о чем речь шла с клиентом прошлый раз. Ведь если мы что-то предлагаем клиенту, то нужно знать его, чтобы быть уверенным, понравится или не понравится ему то, что мы ему предлагаем. Нужно с самого начала предложить ему то, что его устроит, и не иметь проблем со сбытом. Устроит клиента то, что способно удовлетворить его потребности. Сами потребности субъективны, они в конкретной ситуации проявляются на уровне "нравится—не нравится". Кроме того, есть потребности подсознательные, которые возникают в случае, если клиент узнает о существовании какой-либо новой для него услуги. Таким образом, уточняя сказанное, знать нужно не просто клиента, а его потребности и не только реальные, но и неявные, потенциальные.
При изучении рынка сбыта, проектируемое СТО стремится получить и осмыслить информацию о клиентуре, ее доходах, автомобилях, требованиях к техническому состоянию автомобиля, роде занятий, социальном статусе, возрасте и др. На практике часто многие работники автосервиса не считают проблему изучения клиентуры практически важной. И они правы, но лишь в том, что затраты на изучение спроса не всегда и не очевидно приносят соразмерный прирост доходов. Но, и это подтверждает практика, те фирмы, которые изучают клиентов и спрос, более эффективно привлекают клиентов и более динамично развиваются, имеют более стабильные и высокие доходы и более стабильное положение на рынке.
Станция имеет достаточное количество информации о клиентуре, которую она обслуживает.
Кроме анкет, информацию о клиентах можно получить из заказов-нарядов. Так, если заказ-наряд выписывается на ЭВМ, то в нем отмечается время его принятия (открытия), а также время окончания работ. Анализ заказов-нарядов по времени их открытия и окончания позволяет выделить временные характеристики потока требований, а анализ заказов-нарядов по трудоемкости и номерам прейскурантов — наиболее встречаемые операции. Анализ адресов, нанесенных на карту города, дает представление о географии обращения на СТО, а анализ адресов и исполнителей поможет оценить привлекательность конкретного исполнителя. Способ отслеживания адресов клиентов вообще зарекомендовал себя как очень удачное решение. Благодаря этому решению легко рассчитывать затраты на рекламу именно в том сегменте, который выявлен для разработки.
Следующее требование, которое обеспечивает привлечение клиентов — это предоставление им положительной информации о станции и ее услугах. Другими словами, клиент должен знать о том, что представляют собой ваша станция и ваши услуги. Ее образ должен запечатлеться в его сознании и ассоциироваться с чем-то важным, нужным и приятным. Реклама, фирменный стиль, указатели, дизайн экстерьера (внешнее оформление), подъезды, ночное освещение и светящиеся вывески, отношение к клиенту, качество и цена — все это создает образ станции для клиента. Более подробно на рекламной стратегии компании мы остановимся в соответствующей главе настоящей работы.
Кроме приложения усилий для распространения положительной информации о себе, станция должна прикладывать не меньше усилий, чтобы не появлялась отрицательная информация о ней. Отрицательная информация, как это известно, распространяется значительно быстрее по сравнению с положительной. Есть, по меньшей мере, два источника отрицательной информации о СТО. Первый — недовольные клиенты. Кто и что плохого скажет о вашей станции работники знать не могут по той причине, что редкий клиент выразит вам свое неудовольствие (4 % ), остальные расскажут о плохом обслуживании на СТО (в среднем каждый из 5—11 чел.). Второй источник отрицательной информации о СТО — это сами ее работники, которые нередко в неформальной обстановке рассказывают друзьям и знакомым всевозможные подробности происходящего на СТО, не подозревая, что все сказанное может быть интерпретировано слушателем не в лучшую сторону.
Самое важное, ради чего клиент обращается на СТО, — это качество обслуживания и ремонта, включая качество запасных частей, и цена. Клиент предпочитает ту станцию, которая удовлетворяет его требованиям по качеству ремонта, культуре обслуживания, удобствам, срокам, полноте и комплексности услуг, вниманию, выполнению договорных обязательств, времени обслуживания и срокам выполнения работ, гарантии.