Своевременное продвижение работниковимеет важное значениев стабилизации кадров, повышении эффективностиих труда,реализации потенциальныхвозможностей специалиста.
Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кандидатов.
Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистови других служащих, а также из рабочих, имеющих соответствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. Должностная структура и численность резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистахна планируемый период с учетомих движения (перемещения, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замена «практиков» дипломированными специалистами.
Должностная структура резерва руководящих кадровстроится по трем уровням управления: высшего (директор,главный инженер, их заместители),
среднего (начальники цехов, отделови их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать метод экспертной оценкиили данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для определения работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.
2. Практическая часть
Задание 1. Мотивационная теория потребностей А. Маслоу:
| Уровни | Потребности | Деятельность по управлению персоналом |
| 1 | физиологические | обеспечить работнику минимальный уровень зарплаты и основные условия труда |
| 2 | в безопасности и защите | зарплата, превышающая минимальный уровень, что позволяет приобрести страховой полис, делать необходимые взносы в Пенсионный фонд, а также работа в надежной фирме, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии |
| 3 | социальные | участие человека в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, ощущение поддержки товарищей |
| 4 | в уважении и признании | завоевание известности, почета, публичного вознаграждения |
| 5 | в самовыражении | максимум свободы в работе и творчестве |
Потребности 1 и 2 уровней являются первичными, а 3,4,5 – вторичными.
Задание 2.
Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое образование, прошел специальную подготовку в области антикризисного управления.
До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробно знакомился с существующей документацией предприятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста
(50—60 лет). Евгений считает, что, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руководства – главный инженер
М.Л. Осетров – выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс.
Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по маркетингу Ю.А Федотова – специалиста в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.
Руководитель отдела кадров Н.И. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.
Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет. Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.
1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания, (цель, временной график, результаты, материалы дня раздачи руководителям).
2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).
3. Проанализируете материал о заводе.
Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей, для большегрузных автомобилей.
На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предприятие работает «на склад».
Структура предприятия сохраниласьпочти в неизменном виде с
1990 г., ее можно представить следующим образом:
1. Генеральный директор
2. Дирекция (заместители генерального директора по направлениям: производство, технология, экономика, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы)
3. Начальники цехов, смен, участков, мастера
Из 1200 работников предприятия: руководство – 100 человек, ИТР – 250 человек, рабочие – 850 человек.
Из подразделении, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы.
Начальник отдела кадров смог показать:
штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2500 рабочих мест (в настоящее время существует 1 300 вакансий);
положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, отделу кадров;
личные дела руководителей.
За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как правило, они приглашены лично генеральным директором, который находил их по своим собственным каналам, привлекая к поиску старых знакомых из министерства. Из них сейчас работает только зам. директора по маркетингу. Остальные увольнялись в следующей динамике: 10 человек – после двух лет работы, 8 – после одного года работы, 6 – до одного года работы. Среди основных причин увольнений – низкая заработная плата, невозможность профессиональной работы, отсталая технология, семейные обстоятельства.
Таблица 3 - Социально-демографические показатели
| Среди сотрудников предприятия | Среди управленческого персонала |
| 10% старше 50 лет (80% мужчины) | 75% старше 50 лет (100% мужчины) |
| 75% старше 40 лет (65% женщины) | 20% старше 40 лет (85% мужчины) |
| 10% старше 30 лет (55% мужчины) | 5% старше 30 лет (75% мужчины) |
| 5% старше 20 лет (100% женщины) |
85% – городские жители, 15% – имеют собственные дома в ближайшем к городу поселке.
Система стимулирования. По Положению о системе стимулирования (от 1993 г.): 85% – повременная оплата труда, 15% – премии. Зарплата не выплачивалась последние пять месяцев, до этого составляла в среднем –
450 грн. в месяц. При снижающемся объеме производства зарплата оставалась неизменной.
Затраты на обучение (темы экономика, управление, технология производства) в последние пять лет:
1992 г. – 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала – зарубежные учебные центры – двухнедельные курсы (Германия, Франция));
1993 г. – 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управленческого персонала – месячные программы подготовки – Украина, Израиль);
1994 г. – 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленческого персонала – Украина);
1995 г. – 2% от ФЗП (программы годичной подготовки);
1996-2000 гг. – 0.
Таблица – Количественные показатели управленческого персонала в зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента (%)
| РОЛИ | Высший уровень | Средний уровень | Низший уровень |
| Наставник | 31 | 6 | 0 |
| Лидер по содержанию | 17 | 17 | 0 |
| Генератор идей | 6 | 18 | 22 |
| Критик | 13 | 5 | 43 |
| Эрудит | 15 | 14 | 13 |
| Организатор | 8 | 20 | 13 |
| Эмоциональный лидер | 10 | 20 | 9 |
Задания
1. Проанализируйте материал о заводе и охарактеризуйте:
проблемы организационной структуры;
основные кадровые процессы;
управленческий персонал предприятия.
2. Предложите систему управления персоналом данного предприятия: