МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ
Выпускающая кафедра: менеджмента
Специальность: менеджмент в социальной сфере
Квалификация: менеджер информационных и коммерческих служб
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ
Студент (ФИО, № гр.)
Научный руководитель:
Консультант:
Заведующий кафедрой:
“______” _________________ г.
Результаты защиты
_________________
Москва, г.
Содержание:
| Введение...................................................................................................................... | 1 |
| 1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ | |
| 1.1. Организационная структура компании........................................................ | 3 |
| 1.2. Уровни аппарата управления........................................................................ | 7 |
| 1.2.1. Высшее руководство компании и его функции................................................. | 7 |
| 1.2.2. Центральные службы......................................................................................... | 15 |
| 1.2.3. Производственные отделения........................................................................... | 18 |
| 1.2.4. Производственно-хозяйственные группы......................................................... | 19 |
| 1.3. Формы интеграции.............................................................................................. | 20 |
| 2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ. | |
| 2.1. Элементы стратегического планирования..................................................... | 23 |
| 2.2. Анализ внешней среды...................................................................................... | 27 |
| 2.2.1. Задачи стратегического планирования............................................................. | 27 |
| 2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации........................................................................................................ | 33 |
| 2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности................................................... | 38 |
| 2.2.4. Планирование международной деятельности................................................. | 39 |
| 2.3. Реализация стратегического плана.................................................................. | 42 |
| 2.3.1. Методы достижения целей................................................................................ | 42 |
| 2.3.2. Управление реализацией стратегического планаи контроль за его выполнением........................................................................ | 44 |
| 2.3.3. Эффективная структурная организация........................................................... | 48 |
| 2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования........................... | 51 |
| 2.3.5. Эффективное управление финансовыми потоками........................................ | 54 |
| 2.4. Эффект стратегического планирования......................................................... | 59 |
| Заключение.................................................................................................................. | 63 |
| Литература................................................................................................................... | 65 |
Введение.
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособится к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.
В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения западной модели управления на российской производство, а творческий поиск новых решений. Таким образом, вместо того чтобы говорить о необходимости широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также, потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.
Конечно, в России управление предприятиями будет иметь много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современной эллектронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции. Однако определяющим фактором будет формирование и развитие рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства, введения конвертируемости рубля, стабилизации рыночных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма.
В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при которой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать, что приспособления к требованиям конкретных рынков по уровню качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее, на стадии разработки новой продукции или модернизации и усовершенствования выпускаемых изделий, до начала производственного цикла или в самом процессе производства, а так же на стадии разработки сбытовой политики. Для этого необходимо овладение знаниями в области коренной перестройки управления на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаций.
Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ
1.1. Организационная структура компании.
Организационная структура компании, прежде всего, подразумевает установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления крупными компаниями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним можно отнести:
- размеры деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);
- профиль компании (ориентация на единый вид деятельности или широкую номенклатуру продукции или услуг);
- характер конечного вида продукта и технология его производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
- сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);
- масштабы заграничной деятельности и методы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);
- характер объединения компании (концерн, финансовая группа).
Организационная структура компании и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления компанией.
Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции компании принадлежат одному лицу, группе лиц или одной компании;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной компанией, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над компанией.
Важно, что сам факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией возможен лишь при наличии контрольного пакета ее акций. На практике акционерные компании устанавливают определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
Контролировать деятельность компании – это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от многих факторов. Среди них важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании, а также связи с другими родственными компаниями. Стоит отметить, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью дочерних компаний идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.