1.2 Менеджмент и учёт по сферам деятельности
Одним из подходов к изучению менеджмента и соответственно управленческого учёта является комплексное рассмотрение вопросов, относящихся к той или иной сфере деятельности. Можно выделить менеджмент логистики, снабжения, сбыта, финансовый менеджмент, менеджмент инвестиций, менеджмент инноваций и другие. Проектирование систем управленческого учёта можно основать на сферах деятельности. Отечественным представителем подхода к организации управленческого учёта по сферам деятельности является Т.П. Карпова. Она допускает выделение в качестве составных частей следующие:
o управленческий учёт снабженческо-заготовительной деятельности;
o управленческий учёт производственной деятельности;
o управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности;
o управленческий учёт организационной деятельности.
Так, управленческий учёт снабженческо-заготовительной деятельности должен способствовать выбору оптимального выбора закупок (величина партий и периодичность доставок, в том числе с учётом временной ценности денег, альтернативных вариантов вложения оборотных средств и т.д. ); поставщиков (на основе анализа их рентабельности, с учётом качества поставок, соблюдение договорной дисциплины и других факторов); выбора варианта производить собственными силами или закупать материалы, комплектующие изделия и другое.
Управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности обеспечивает информацией отделы продаж и маркетинга о выполнении плановых заданий по номенклатуре продукции; её оптимизации; рентабельности покупателей; рыночных тенденциях; расходах на рекламу и т.д.
Управленческий учёт организационной деятельности связан с информационным обеспечением управления подразделениями предприятия, мотивацией, оценкой эффективности его организационной структуры и т.д. Его составная часть – учёт по центрам ответственности – является информационной основой управления по центрам ответственности и управления по отклонениям.
В рамках учёта организационной деятельности формируются трансфертные цены, затраты и доходы подразделений и другие показатели.
Управленческий учёт производственной деятельности – центральный участок управленческого учёта. Управленческий учёт может организовываться и по видам менеджмента. Выделяют следующие основные виды:
- производственный;
- организационный;
- финансовый;
- инновационный.
Выделяют виды специального менеджмента: менеджмент социальной среды, банковский менеджмент, налоговый менеджмент, информационный менеджмент, международный менеджмент, менеджмент качества и другие.
Управленческий учёт является либо объектом данных видов менеджмента, либо их инструментом. Например, информационный менеджмент включает управление информационным обеспечением тактических и стратегических управленческих решений и, следовательно, рассматривает такие специфические механизмы управленческого учёта, как методы калькулирования: пооперационное – для стратегический решений; директ-костинг – для тактических решений.
1.3 Развитие организационных структур управления предприятием. Информационное поле предприятия
В связи с тем, что организационная структура управления является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на организацию и выбор технологий управленческого учёта, рассмотрим её развитие.
Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).
Преимущества линейных структур:
- четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
- слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Организационная структура управления – процессная модель
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
- принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;