- принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
- принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных структур:
- четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;
- наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
- быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.
Недостатки процессной структуры:
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
- управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
- наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
Организационная структура управления – матричная модель
Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса.
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Смешанные структуры
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
Для формирования организационной структуры в необходимо:
- Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
- Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
- Автоматически построить организационные диаграммы
В связи с тем, что процесс управления носит информационный характер, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органами управления и окружающей средой. Т.е. можно сказать, что организационная структура тесно связана с понятием информационная структура управления, которая характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций управления и процессов производства и бизнес-процессов.
Совокупность деловой информации назовем информационным полем. Рассмотрим некоторые аспекты формирования информационного поля предприятия.
В целом информационное поле предприятия можно подразделить на собственное и внешнее.
Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить:
- данные бухгалтерского учета и другой обязательной отчетности за текущий и прошлые периоды;
- первичные документы бухгалтерского, торгового и оперативного учета;
- приказы и распоряжения руководителя и менеджеров всех звеньев (письменные и устные);
- данные внутреннего документооборота (бумажного и электронного);
- результаты собственного анализа финансово-хозяйственной деятельности;
- другие данные (например, результаты анкетирования сотрудников предприятия).
Важно отметить, что качество собственного информационного поля предприятия зависит в основном от позиции самого предприятия (в первую очередь руководства). Четкая организационная структура управления, рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала, надежный и удобный учет на базе современных автоматизированных систем, продуманная схема документооборота способствуют улучшению и развитию информационного поля, и соответственно повышению качества принимаемых управленческих решений.
Напротив, пренебрежение к сбору, обработке и анализу внутренней информации приводит к проблемам управления бизнес-процессами на предприятии. Тем не менее задача оптимизации внутреннего информационного поля предприятия существенно проще оптимизации поля внешнего.
Дело в том, что собственное поле формируется за счет внутренних источников информации, которые можно легко проверить на полноту и достоверность. В случае с внешним полем сделать это не всегда возможно. Количество разновидностей внешней информации и ее источников весьма значительно, поэтому перечислим основные:
- законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;
- нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня;
- комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие сми, базы данных, интернет);
- данные о состоянии отрасли (сми, интернет, результаты заказных исследований);
- данные о состоянии мировой экономики (сми, базы данных, интернет);
- реклама и информация партнеров и конкурентов (прямая реклама, сми, выставки, семинары и конференции, презентации, интернет);
- информация от клиентов (обратная связь);
- выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок.
Проблемы формирования внешнего поля.
Перечислим основные проблемы, возникающие при создании внешнего информационного поля.
1. Частичность информации. В ряде случаев из одного источника можно получить не всю информацию, а лишь ее часть, при этом непонятно, где можно взять недостающую информацию.
2. Недостоверность информации. Часть информации (особенно в некоторых сми и в интернет) представляется сомнительной, а в ряде случаях - и ложной. Тем не менее других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее.
3. Противоречивость информации. Одни источники противоречат другим, причем нельзя однозначно определить достоверный источник.
4. Избыточность информации. Информация слишком подробна, и на выделение из нее части, необходимой для бизнеса, требуются значительные усилия.
5. Разнородность информации. Информация из разных источников поступает в различном виде (письменно, устно, по электронной почте, в виде графиков и таблиц, в виде интернет-файлов и т.д.). ДОстаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии.
Таким образом, формирование и поддержание информационного поля предприятия - непростая задача. Тем не менее решать ее необходимо.
2. Организация управленческого учёта на предприятии ГУП «Брянскавтодор»
2.1 Краткая характеристика предприятия ГУП «Брянскавтодор»
Государственное унитарное предприятие «Брянскавтодор», создано в соответствии с постановлением администрации Брянской области от 30.08.2005 г. № 483 «О создании государственного унитарного предприятия «Брянскавтодор». Предприятие является коммерческой организацией, находится в ведомственном подчинении департамента топливно-энергетического комплекса и дорожного хозяйства Брянской области. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом. Оно не несёт ответственности по обязательствам государства, от своего имени приобретает имущественные и личные имущественные права и несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Местонахождения предприятия: город Брянск, пр-т Станке Димитрова, д.76
Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Имеет свои филиалы в п.г.т. Выгоничи, г.Дятького, п.Жирятино, п.г.т.Локоть, п.г.т.Дубровка, г.Жуковка, п.г.т.Красная Гора, п.Гордеевка, п.г.т.Клетня, г.Клинцы, п.г.т.Климово, г.Карачев, г.Мглин, п.г.т.Навля, г.Новозыбков, п.г.т.Погар, г.Почеп, п.Рогнедино, г.Севск, г.Стародуб, п.г.т.Суземка, г.Сураж, г.Трубчевск, г.Унеча.