Деятельность турорганизации (стр. 8 из 10)

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.

Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн.

Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования;

Mпотребн. - количество потребностей;

Kтехнол. – количество технологий;

Lтипклиен. – количество типов клиентов;

Sгеографпотреб. – количество географических рынков.

В случае ООО «Отрада»: NСЗХ = 1

2 2 3 = 12

Mпотребн. = 1 – стабильный рост и развитие предприятия;

Kтехнол. = 2 типа технологии производства;

Lтипклиен. – 2 типа клиентов (физические юридические лица);

Sгеографпотреб. – 3 географических рынка (город, область, регион).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 8).

Таблица 8 - Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост или стабильное развитие	Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.
Рост	Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий
Сокращение	Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых компаний

Данные таблицы 8 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Отрада» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие».

Конкурентная стратегия по каждому бизнесу выбирается с помощью матрицы Портера в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей потребителей, так и конкурирующие силы рынка, а именно, потенциальные конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли. Вид конкурентного преимущества и сферу достижения, Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рисунке 4.

Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация

Меньшие издержки Конкурентное преимуществоДифференциация

Рисунок 4 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Низкая себестоимость может позволить фирме: во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию; во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукций, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Т.о., не сама низкая себестоимость создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Если говорить о стратегии дифференциации то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за уникальность большую цену и издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности. Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией: если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу, тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть; другие фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей; изменятся вкусы, произойдут демографические изменения.

Перенос фирмой интереса с широкого рынка на сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, соответствующие более низкому объему выпуска продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Таблица 9 - Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристики	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурента
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств, ограниченный выбор	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара
Маркетинг	Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии	Разумные цены/ хорошая ценность	Создание различных характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание репутации и имиджа товара

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Приведем характеристику основных конкурентных стратегий (таблица 9) и сведем выбранные стратегии для ООО «Отрада» в таблицу 10.

Таблица 10 – Конкурентные стратегии ООО «Отрада»

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Реализация продуктов питания, в т.ч. собственного производства	Рост	Усиление позиций на рынке	Лидерство в области затрат
Оказание услуг по проживанию	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации
Организация отдыха	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «Отрада», у предприятия достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для продукции предприятия это: натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, разнообразие).