Методика, формирование и анализ инновационной стратегии в организациях санаторно-курортной сферы (стр. 9 из 12)

Рис. 2 - Этапы внедрения ключевых показателей эффективности

Этап 1. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов, разбитые на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, то есть параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются ключевые показатели эффективности, причем они являются количественными показателями, выраженными в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Выбранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Таким образом, основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, являются:

- ограниченное количество;

- единство для всей организации;

- измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;

- прямая связь с важнейшими факторами успеха;

- подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;

- стимул для сотрудника.

Структура системы ключевых показателей эффективности зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения.

Этап 4. Разработка и оценка Сбалансированной системы показателей. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом, определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединение ключевых показателей эффективности в Сбалансированную систему показателей определяется несколькими условиями: прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список ключевых показателей эффективности и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности. Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы ключевых показателей эффективности также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему ключевых показателей. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной, и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы ключевых показателей эффективности. Если данная система не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система ключевых показателей эффективности деятельности не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Позитивный эффект внедрения системы ключевых показателей обусловлен повышением общей эффективности деятельности предприятия, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

Для разработки ключевых показателей эффективности для пансионата «Дельфин» необходимо анализировать финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие эффективную работу любого предприятия. Таким образом, любое предприятие может воспользоваться данной таблицей для выбора своих ключевых показателей эффективности, соответствующих направлениям стратегии любого данного предприятия. Эта таблица содержит четыре блока, соответствующих Сбалансированной системе показателей: “Финансы”, “Клиенты”, “Внутренние процессы” и “Образование и развитие”.

Глава 3.Формирование инновационной стратегии пансионата «Дельфин»

3.1 Формирование информационной основы инновационной стратегии пансионата «Дельфин»

План производства на 2009 год рассчитан на имеющиеся производственные мощности и т.к. в новом году номерной фонд не увеличился, необходимый прирост объема услуг запланирован в связи с увеличением продолжительности курортного сезона до 7,5 месяцев.

Прирост рабочего цикла за счет приема на обслуживание льготной категории граждан неравномерно повлиял на показатели увеличения объема обслуживания в натуральном и стоимостном выражении. Так, количество человека - дней по сравнению с предыдущим 2006 годом увеличилось на 25 %, в стоимостном выражении этот прирост составляет 26 %, а в расчете на единицу продукции (1 человека - день) стоимость даже стала ниже (табл. 2-3, рис. 3-5).

Таблица 2 - Динамика роста объемов основного производства пансионата «Дельфин» за 2004 - 2007 гг.

Наименование показателей	2004	2005	2006	2007	Темп роста,
Объем производства продукции, единиц (чел-дни)	63588	63876	68671	85600	125
Среднегодовая цена продукции, руб.	565	538	604	601	99,5
Общий объем выручки (тыс.руб.)	36731	34649	43090	54270	126

Рис. 3 - Динамика роста объемов основного производства за 2004 - 2007 г.

Таблица 3 - Состав и динамика доходов, расходов и прибыли пансионата «Дельфин» за 2004-2007 г.г. (тыс. руб.)

№	Наименование	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.	Темп роста %
1	2	3	4	5	6	7
1.	Доходы по обычным видам деятельности всего	36731	34649	43090	54270	126
В том числе
Основная деятельность	36360	34381	40640	51617	127
Услуги проката	202	274	136
Услуги автотранспорта	131	160	122
Услуги кафе	938	989	105
Услуги ЖКХ	355	380	107
Прочие услуги	824	850	103
2.	Прочие доходы всего, в том числе	1110	1000	90
Проценты к получению	228	-	-	-
Операционные	82	1087	1000	92
Внереализационные	5	-	23	-	-
3.	Расходы по обычным видам деятельности (себестоимость) всего	36360	34381	41500	52270	126
4.	Прочие расходы	828	719	2590	2650	102
В том числе
Операционные	286	435	1769	1800	102
Внереализационные	542	284	821	850	104
5.	Прибыль	-142	-318	110	350	318

По данным таблицы 3 видно, что прибыль предприятия выросла за последние два года со 110 тыс.руб. до 350 тыс.руб. или на 218% за счет основной деятельности и за счет проката. На рис. 4 отражена динамика прибыли предприятия за 4 года.

Рис. 4. - Динамика прибыли пансионата «Дельфин» (тыс. руб)

Рис. 5 - Динамика доходов и расходов предприятия (тыс. руб) В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способно добиваться своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.Перед здравницами стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей лечебной базой, рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.Качество оказывает самое большое влияние на жизнеспособность предприятия обслуживания с точки зрения динамики их развития.Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования предприятия.Материально - техническое обеспечение гостиницы, перечень и качество предоставляемых услуг должны соответствовать требованиям присвоенной ей категории.На качественное обслуживание в гостиничном предприятии воздействуют следующие факторы.Прежде всего, состояние материально - технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др.Следующий фактор - прогрессивная технология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами; рецептуру приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах; формы обслуживания в торговых залах и др.Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя. Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности здравницы.

За счет увеличения прибыли автор разработал программу организационных мероприятий пансионата «Дельфин», которая включает в себя: