организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.
Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт[13]выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:
• занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании;
• забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;
• устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);
• обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
• поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;
• увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;
• обучение работе в команде и формирование соответствующей
культуры;
• участие работников в прибыли компании (получение работниками
определенной доли прибыли компании);
• повышение квалификации работников.
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:
1) предоставление управления человеческими ресурсами высшему
уровню руководства организацией;
2)его вовлечение в определение стратегии и организационной
структуры компании;
3) участие всех линейных руководителей в реализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом;
4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на
всех уровнях корпорации;
5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом
и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.
Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.
Р. Марр и Г. Шмидт[14] выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом,
отраженные в табл. 2.
По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - IIстадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между IIIи Vстадиями; предприятия России и Восточной Европы — в основном между Iи IIIстадиями.
Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Шкатулла В.И.[15] выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:
1) переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, т.е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью
интегрированному в корпоративное планирование;
2) трансформация управления человеческими ресурсами из
инструментальной кадровой функции в стратегический компонент
корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и
расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии
организации;
3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе
новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников.
Таблица 2. Стадии развития управления персоналом
| Стад ии развития компании | Основные характеристики компании | Основные характеристики управления персоналом |
| I Зарождение компании | Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником | Ведение личных дел. оплата труда, наем и увольнение; УП часто неформальное, размытое; все дела ведутся вручную |
| II Функциональный Рост | Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; орг. структура формализована | Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП |
| III Контролируемый рост | Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство: усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями | Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней: УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса |
| IV Функциональная интеграция | Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная | УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций: внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработала |
| V Стратегическая интеграция | Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция: большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами | УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность. УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя |
Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высоко-квалифицированными советниками и консультантамируководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;
4)профессионализация функции управления человеческими ресурсами.
Стратегический характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение
ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше
начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный
человек (часто из военных отставников), способный управлять небольшим
штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая
упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами,
повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники
подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования
человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для
выживания и успеха компании;