ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ.......................................................................................... 5
1.1.Развитие персонала............................................................................ 5
1.2. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы...................................................................................................... 6
1.3.Стимулирование как основа мотивации.......................................... 12
1.4.Виды и типы мотивов к труду......................................................... 15
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ....................................... 21
2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы МЕТРОПОЛЬ..... 21
2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь....... 34
2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы Метрополь.............................................................................................. 39
ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ................................................................ 55
3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь............................................................................. 55
3.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность................................................................................. 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................... 75
ЛИТЕРАТУРА........................................................................................ 79
Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.
В условиях динамичного развития гостиничного комплекса г. Москвы резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.
Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.
Поэтому целью данного дипломного исследования является изучение вопросов теории механизмов управления персоналом гостиницы Метрополь, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.
Для достижения поставленной цели в дипломном проекте определены следующие задачи:
· Рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;
· Дать социольно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;
· Произвести анализ существующей системы мотивации в гостиницеМетрополь.
· Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для гостиницы Метрополь;
Теоретический анализ организации системы мотивации труда предполагается выполнить на основе изучения научных достижений изложенных в информационных источниках, опыта, полученного в ходе обучения в Государственном университете управления. Организация системы мотивации и стимулирования труда рассмотрена на примере гостиницы Метрополь.
Цель дипломной работы - разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия.
Задачи данной работы состоят в том, чтобы:
· изучить систему мотивации и стимулирования персонала;
· разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы Метрополь.
Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных наобеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников.
Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как, например, «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долларов США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Вывод: успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.
Профессиональное обучение – важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:
¨ без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
¨ с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:
1. цели развития, которые подразделяются по:
¨ рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;
¨ профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;
¨ областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;
2. меры, необходимые для достижения названных целей со стороны:
¨ предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;
¨ сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.
Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.
Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:
¨ иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;
¨ соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.
Индивидуальный план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:
¨ одинаковы исходные условия;
¨ существуют работники, которые могут развиваться по стандартным планам.
Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.
В зависимости от целей и задач обучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:
6. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.
7. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.
8. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения: