Разработка стратегии маркетинга в пансионате "Здравница" (стр. 5 из 18)

В целом, реализуемая государством социально-экономическая политика повышает востребованность населением низкокачественных услуг некатегорийных средств размещения (например, посредством фиксации верхнего предела командировочных расходов на проживание на уровне внекатегорийных средств размещения и т.п.). В результате для большинства производителей, как правило, нижнего сегмента рынка, ограниченных в финансовых ресурсах, возможным и даже выгодным оказалось функционирование во внекатегорийной среде.

Вышеуказанные недостатки обеспечения комплексного управления качеством, с точки зрения автора, могли бы быть нивелированы развитием эффективных внутрихозяйственных систем управления в рамках каждого отдельного субъекта гостиничного хозяйства. Но, как уже было замечено выше, ограниченность ресурсной базы и стремление многих руководителей идти по пути «меньшего сопротивления» привели к тому, что внутренние системы управления качеством организуются, как правило, либо в виде самостоятельных групп, либо на основе делегирования отдельных функции существующим подразделениям (например, отдел маркетинга), занимающихся в основном измерением показателей качества, выявлением проблем и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства. С точки зрения организационного обеспечения происходит интенсификация процессов интеграции всех функций управления качеством услуг на самом высоком уровне административного руководства предприятием, что приводит к безусловной функциональной и информационной перегрузке менеджеров. В результате формируется неполноценная внутрифирменная система управления качеством, функционирующая «по отклонениям», реагирующая на возникающие ошибки и пренебрегающая более важными профилактическими мероприятиями, недооценивая важность результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства. В случае промышленных предприятий данная схема является жизнеспособной, так как существует временной лаг между моментом производства и потребления продукции, дающий возможность устранения ошибок и недоработок до доведения товара потребителю. Однако, как уже было сказано выше, специфика гостиничной услуги состоит в неразрывности процессов производства и потребления, а значит любая ошибка с точки зрения негативного воздействия на конкретного потребителя неустранима.

В целях выявления современного восприятия руководителями гостиничных предприятий роли «качества гостиничных услуг» в формировании потребительской привлекательности, а так же требований, предъявляемых ими к управлению данной категорией, в 2003 г. было проведено обследование 14 предприятий, информация о которых, как о гостиницах была размещена в сети Internet.

Общая емкость обследованных предприятий составила 1599 номеров на 3372 места. Средняя емкость малых гостиниц (9 предприятий) составила 21 номер на 58 мест, крупных гостиничных комплексов (5 предприятий) – 282 номера на 570 мест, что в целом соответствует средним показателям гостиничного хозяйства г. Сочи.

В ходе исследования установлено, что функционирование гостиниц в г. Сочи носит выраженный сезонный характер (см. рис. 9.). Предприниматели стремятся получить максимальную отдачу в период «высокого» сезона. Связанная с этим сверхнормативная загрузка гостиниц, безусловно, приводит к ухудшению качества обслуживания гостей.

Рис. 9. Динамика загрузки обследованных предприятий в 2002 – 2003 гг.

Выявлено, что сертифицированными хотя бы по одной классификационной системе являются только крупные комплексы, предлагающие услуги по категориям две, три, четыре звезды, и 4 малые частные гостиницы, заявляющие свою категорию на уровне двух звезд. 35,7% обследованных предприятий официального подтверждения своей категории не имеют, то есть фактически относятся к разряду некатегорийных, хотя их руководство обязательно указывает уровень собственного средства размещения на уровне три звезды, а в одном случае даже четыре. В качестве основной причины отсутствия официально подтвержденной категории большинство менеджеров отметили высокую стоимость (64,3%), сложность (42,9%) и длительность (28,6%) данной процедуры. В ходе беседы с менеджерами предприятий была выявлена интересная тенденция, присущая только малым частным гостиницам – осознанный отказ собственников (владельцев) от непосредственного управления предприятием и передаче материально-технической базы в аренду для осуществления профильной деятельности. В 2 из 9 (22,2%) обследованных малых предприятия данная схема применена впервые. В 4 случаях (44,4% малых гостиниц) – данная схема действует два и более лет. Всего лишь за год рост составил два раза. Причем подобное наблюдается в самом востребованном потребителем сегменте гостиничных предприятий, привлекательных как в ценовом, так и качественном отношении.

Однозначно оценивая роль «качества» как одного из основных факторов потребительской привлекательности и рыночного успеха (57,1% ответов), тем не менее, производители гостиничных услуг отдают приоритет «цене» (85,7%). Одновременно с этим, было установлено, что большинство предприятий гостиничного хозяйства (57,1%) не имеют четкого представления о собственном потребителе, одновременно пытаясь охватить предложением большинство рыночных сегментов, позиционируясь на рынке массового и VIP-обслуживания, и сформировать собственный контингент постоянных клиентов. Крупные гостиничные комплексы, в большей степени заинтересованы в четком позиционировании своего продукта, так как оно определяет возможность стабильной загрузки больших по своей мощности баз размещения.

Не смотря на схожесть позиций оценки и восприятия качества понимание руководителями процесса управления им крайне различаются. В двух случаях (14,3%) управление качеством было охарактеризовано с точки зрения поддержания чистоты номеров, смены постельных принадлежностей, наличия средств гигиены в туалетных комнатах и вежливости персонала. 42,9% респондентов дали более полное определение данного процесса, выделив в качестве необходимых условий: поддержание требуемого уровня технического состояния средств размещения, коммуникаций, оборудования; повышение квалификации персонала; проведение мониторинга мнения гостей о пребывании в гостинице. Только в 21,4% случаев руководители предприятий отметили так же и необходимость организации и планирования данного процесса. Обследование показало, что на практике осуществляются, причем не повсеместно, только отдельные элементы управления: обеспечение должного состояния материально–технической базы – 92,9%; развитие персонала – 28,6%; мониторинг восприятия обслуживания – 14,3%, причем только в крупных гостиничных комплексах, имеющих специально подготовленный персонал, занимающийся исключительно проблемой сохранения и развития качественного уровня предлагаемых услуг. В основном это специалисты отделов маркетинга. В большинстве случаев была выявлена ограниченность возможностей всеобъемлющего управления качеством на уровне предприятия, с использованием всего инструментария анализа и оценки конкурентоспособности, прогноза качества обслуживания, как на этапах проектирования новых услуг, так и с точки зрения требований отдельных сегментов спроса, оперативного и стратегического контроля всех составляющих обслуживания гостей и т.д. В целом, только в 4 крупных предприятиях (28,6%) существует некая служба управления качеством, в 14,3% случаев проблемой качества занимается отдельный специалист. Ни в одной малой гостинице службы качества или специалиста по качеству гостиничных услуг нет.

В этой связи руководителям гостиниц было предложено оценить необходимость комплексного управления качеством услуг, в том числе предусматривающим возможность и требование участия в данном процессе внешних структур. Положительный ответ был получен в 92,9% случаев. Руководители только двух малых частных гостиниц (14,3%) выразили пожелание самостоятельно решать проблему управления качеством собственных услуг, обосновав свое решение требованиями рынка и свободной конкуренции.

На вопрос об основе создания комплекснойсистемы управления качеством были получены следующие ответы:

14 основную роль в системе должно играть государство через систему органов управления, с приоритетом территориального уровня – 57,1%;

15 основу системы должна составить независимая ассоциация производителей гостиничных услуг – 21,4%;

16 система должна создаваться на основе существующей торгово-промышленной палаты г. Сочи – 14,3%;

17 основным элементом системы должна стать рыночная структура – 7,1%.

В силу происходящих в гостиничном хозяйстве изменений это создает для ее субъектов все большую мотивацию к участию не просто в системах управления качеством услуг и сертификации средств размещения, сколько в интегрированных системах управления качеством, обеспечивающих реализацию целей не только отдельного хозяйствующего субъекта – упрощение процесса контроля и планирования качества, налоговые и иные преференции, но и общеотраслевого – стабильность, и государственного развития – единство прав и возможностей их реализации. При этом заинтересованность в подобном подходе к управлению качеством в большей степени присуща уровню малых и средних предприятий, которые, по мнению экспертов, в ближайшем будущем станут основными участниками рынка гостиничных услуг, потеснив позиции крупных комплексов, как в нижнем и среднем сегментах рынка гостиничных услуг, так и на верхнем уровне.