Полные консорциумы обеспечивают не только общее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок. Некоторые консорциумы пытаются оперировать прежде всего у себя дома, а не на международной арене.
Маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования. Примером может служить консорциум Смол Люксари Отельс оф де Уордд.
Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Ютелл.
Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например Джал Уордд.
Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитых британских отеля являются членами трех консорциумов: Лидинг Отельс оф де Уорлд, Престиж и Релайс эт Шату. Эти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах помогает им также расширяться на мировом рынке. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.
Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и общие процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением размера консорциум больше напоминает большую компанию со своим советом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени своих членов заключают контракты управления с другими организациями.
При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь отель с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это осилить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.
Однако существуют два элемента, которые консорциум не может контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и иена. Из-за того, что членами консорциума являются независимые отели, почти не существует контроля над продуктом с его стороны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения и, наконец, персонал. Но главной целью инспекции является проверка соблюдаемости общих для консорциума стандартов обслуживания.
Что касается другого маркетингового элемента — цены, то многие консорциумы не осуществляют непосредственный контроль и не влияют на ценовую политику своих членов. Консорциумы обычно объединяют маркетинговые усилия так, чтобы их члены принимали участие в общих пакетах услуг в зависимости от своих условий и интересов. Например, для определенного сегмента рынка консорциум отелей может разработать пакет услуг для проведения каникул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои цены или скидки б зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдельных своих членов принять участие в них, если они этого захотят.
В консорциумах практикуется такая схема внутреннего общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные письма, отчеты, меморандумы и др.). Время от времени проводятся разные собрания. Например, в год два раза (весной и осенью) проводят международные конференции.
По мнению Арвинда Фатака, в отличие от фирм производственного сектора фирмы сферы обслуживания в гостиничном, ресторанном и арендном (автомобильном) бизнесе не проходят через разные стадии эволюции, развиваясь от скромной стадии до более совершенной, международной и глобальной стадии. После создания франчайзинговых систем у себя в стране фирмы сферы обслуживания внедряются на зарубежные рынки с помощью построения франчайзинговых систем в зарубежных странах. Некоторые иностранные франчайзинги могут полностью принадлежать головной компании, в то время как другие могут быть в совместном владении с предпринимателями страны-хозяина или могут полностью принадлежать франшизам (получателям) страны-хозяина. Франшиз делает бизнес в собственной стране под торговым знаком франчайзера и применяет политику, процедуры и операционные системы, построенные и внедренные франчайзером. Взамен франшиз платит взнос, проценты и другие виды компенсации франчайзеру.
Другие ученые Паркер и Тиир добавляют, что, скорее всего для успешного внедрения на зарубежные рынки важно иметь стандартизованный продукт, который можно было бы создать, назвать соответствующим образом и распределить эффективно на экспортных рынках так, как у себя дома. Этот подход успешно применила компания Холидей Инн Уорлдуайд, которая реализовала программу международной экспансии.
Основная концепция компании Холидей Инн завоевала международное признание благодаря достижению высоких стандартов в процессе разработки своего продукта и обслуживания. Ранее инновации компании заключались в применении телевизоров с дистанционным управлением и прямых телефонов. В 90-е годы с применением спутниковой связи программа расширения компании базировалась на стратегии распространения торгового знака, которая позволяла эксплуатировать ее отелям среднего размера, трех разных категорий, начиная с экономического класса до категории дс-люке. Основные параметры продукта компании обеспечивают стандартизованную систему, однако необходимо учитывать чувствительность рынка, чтобы удостовериться, что клиенты способны узнавать стиль и стандарты хомпании в разных географических районах и с разными культурами. Главным здесь является репутация качества продукта и последовательность компании Холидей Инн Уорл-дуайд, связанная с ее торговым знаком.
Компания придерживается политики ограничения договоров и лицензий с теми отелями, которые понимают предварительные требования конструирования, строительства и эксплуатации по стандартам Холидей Инн. Это требует современной системы аудита качества и каждый отель подвергается такой инспекции как минимум два раза в год. При обнаружении недостатков отель проверяется еще три раза в последующие полгода. Одновременно проводятся консультации с владельцами отеля. Если к согласованному сроку недостатки не устраняются, то отель исключается из системы Холидей Инн.
Конечно, внедрение на разные международные рынки с помощью франчайзингового соглашения также является сложной проблемой и зависит от разных факторов. В первую очередь успех зависит от занимаемого фрачайзером положения у себя дома, его возможности экспортировать свой опыт и адаптировать его в других странах с чужими для него культурами.
По мнению Уокера, при международной экспансии успех франчайзера заключается в первую очередь в следующем:
дополнительном росте/экспансии;
дополнительных доходах/прибыли, улучшении нормы отдачи от инвестиций или прямом финансовом вознаграждении;
расширении рынка, усилении проникновения на рынки или в увеличении своей доли на рынке;
получении международного признания.
Как отмечалось выше, этим видом соглашений в большинстве пользуются ресторанные компании. Факторами, обеспечивающими его успех, являются в основном возможность привлечения дешевой рабочей силы, а также доступность продуктов и ингредиентов на зарубежных рынках.
Но надо отметить, что не всегда и не во всех странах можно это с легкостью осуществлять. Надо придерживаться сбалансированного подхода, ведь в одних странах может быть дешевая рабочая сила, а в других дешевые продукты и т. д.
С другой стороны, существуют сложности, связанные с разными ограничениями и правилами, вводимыми со стороны национальных правительств. Например, французское правительство ввело историческую классификацию для защиты традиционного вкуса и атмосферы французских ресторанов. По этой классификации регламентируется использование яркого освещения и атмосферы, превалирующей во многих ресторанах быстрого обслуживания.
В заключение несколько слов о применении вышеприведенных стратегий в такой близкой и родственной индустрии гостеприимства сфере обслуживания, какой является индустрия розничной торговли. Примером такого сближения может служить то обстоятельство, что во многих крупных городах строятся огромные торговые центры, которые помимо того, что у себя активно применяют концепцию двориков питания, соединяют между собой крупные отели города. Таким образом, создастся такой огромный торгово-развлекательно-деловой центр, как, например, Пруденшн Сентр в центре крупного американского научно-делового города Бостон, для которого воротами служат отели таких знаменитых цепей, как Шератон, Мариотт и Уэстин.
Интернационализация разных концепций индустрии розничной торговли может осуществляться прежде всего с помощью трансферта знаний и методов управления, а не экспансии компаний. Этот процесс в других секторах сферы обслуживания, как и в индустрии гостеприимства, может происходить в разных формах. Разница форм зависит в основном от уровня инвестиций и каждодневного управления, требуемого для внедрения и функционирования на иностранных рынках. Почти все компании проходят через одни и те же стадии в аналогичной манере. Многие компании в процессе интернационализации проходят следующие этапы, операции на домашнем рынке; иррегулярная экспортная деятельность; формальное определение рынка для экспорта; предостережение от экспортной деятельности на легкодоступных рынках; приобретение опыта экспортной деятельности на маленьких рынках, приобретение аналогичного опыта на больших рынках; производство на отличающихся от домашнего рынках