Далее возможны следующие инвестиционные стратегии:
1.Владелец нанимает профессионального управляющего или управляющую компанию. Контракт на управление заключается обычно на срок от 10 до 20 лет. Плата за управление составляет от 2,5 до 3,5% валового дохода, обычно также предусматривается выплата премиальных 8-12% валовой прибыли. [14, с.46].
2.Владелец сдает свой отель в аренду управляющей компании. В этом случае заключается договор аренды, а не контракт на управление. Владелец обычно получает фиксированную арендную плату, а всю прибыль, остающуюся после уплаты арендной платы, получает арендатор. Тогда как в случае контракта на управление управляющий получает более или менее фиксированную плату, а вся прибыль за вычетом этой платы достается владельцу.
3. Владелец покупает франшизу и сам управляет гостиницей.
Франчайзинг - определенный формат, комплекс прав и обязанностей, пакет точной репликации проверенной и испытанной бизнес-системы. Это в свою очередь веский фактор снижения риска вхождения в новый бизнес. Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е. малоизвестная туристская организация (в нашем случае гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.
Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участие в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. В настоящее время приобретение известной торговой марки наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.
Когда владелец гостиницы заключает франшизное соглашение с известной гостиничной цепью, он, прежде всего, получает право использовать в своей рекламе (в том числе и в названии своего отеля) "раскрученное" имя известной гостиничной цепи или брэнд (об этом подробнее в п.2.2.2.), тем самым, привлекая клиентов, для которых это имя служит гарантией хорошего сервиса. От франшизополучателя требуют работать в полном соответствии с технологией, разработанной в гостиничной цепи франшизодателя.
4.Владелец покупает франшизу и сдает свой отель в управление франшизной компании. В этом случае франшизное соглашение дополняется контрактом на управление.
Отельный оператор - это связующее звено в привлечении крупных инвестиций. Операторский контракт является гарантией возвратности затраченных средств для банков, инвесторов, строительных компаний. Как правило, операторские контракты заключаются не менее чем на десять лет, в течение которых гостиница должна как минимум окупиться. У каждого отельного оператора есть аффилированные финансовые структуры. Присоединение гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" к торговой марке "Crowne Plaza Hotel" отельного оператора InterContinental Hotels Group, предполагает комбинацию договора франчайзинга и контракта на управление. Соглашение было составлено специалистами Концерна InterContinental Hotels Group (об этом подробнее в п. 2.2.3).
Как правило, отельные операторы не инвестируют в проект ничего. В лучшем случае, это 15-20% на завершающей стадии строительства, которые вкладываются в освещение, дизайн, оборудование, одним словом то, что создает фирменный стиль оператора. Основное, что они делают, это дают операторский контракт, который гарантирует заполнение отеля, а значит возвратность средств.
Использование конкурентоспособного гостиничного брэнда
На экономику отрасли гостиничного хозяйства влияют, прежде всего, экономические факторы (общее состояние экономики, средний доход на душу населения, уровень безработицы, обменный курс местной валюты, уровень налогообложения, банковский процент на кредиты и др.). Вместе с тем, большую роль на развитие отрасли оказывают и социально-экономические факторы: распределение населения по уровню доходов, уровень образования, образ жизни, возрастная структура, соотношение городского и сельского населения (городское население более подвижно), образ жизни, уровень преступности, развитие туризма и т.п.
Основной доход гостиницы - это продажа номеров, которая является объективной "причиной существования" гостиницы, и прогнозирование и контроль над продажей номеров является основной заботой менеджмента.
Прогноз чистого дохода гостиницы напрямую зависит от рыночных условий, выраженных в объеме спроса на гостиничные номера и услуги, а также от конкурентного предложения на рынке. Конкурентное предложение гостиничных номеров оценивается как сумма годового количества сутко-номеров, включающая существующее предложение на рынке, предложения в рамках проектов в стадии реализации, а также гостиничных проектов, ожидаемых в будущем.
Загрузка (occupancyrate) - важнейший показатель работы гостиницы, определяющий ее рентабельность (об этом подробнее в гл.3). Загрузка номеров и число гостей в гостинице по состоянию на определенную дату являются основными движущими силами, которые влияют почти на все аспекты функционирования гостиницы. Достижение полной загрузки имеющегося номерного фонда остается пока одним из основных показателей успешной работы отеля.
В настоящее время в мире наблюдается постепенное снижение этого коэффициента. Это вызвано строительством все новых и новых отелей, благодаря чему предложение гостиничных услуг в целом превышает спрос на них. Средний коэффициент загрузки сейчас около 60%, что почти на грани рентабельности. Естественно, коэффициент загрузки изменяется: в сезон выше, в несезон - ниже; в праздники выше, чем в обычные дни и т. д. У каждого отеля своя картина изменения коэффициента загрузки во времени и администрация должна применять соответствующие меры для выравнивания колебаний этого коэффициента. [14, с.36].
Коэффициент загрузки зависит от многих факторов. Здесь мы отметим только то, что не существует непосредственной зависимости между величиной тарифа и коэффициентом загрузки: например, отель с тарифом 60 долл. США может иметь коэффициент загрузки 62%, а отель с тарифом 100 долл. США - 75%, хотя экономическая теория предполагает увеличение спроса на услуги по мере снижения их стоимости. Однако применительно к одному отелю, эта зависимость может наблюдаться: снижение тарифа ведет к некоторому увеличению загрузки. [11, 54].
Несохраняемость гостиничного предложения приводит к тому, что любая база размещения стремится к максимизации объемов продаж. Действительно, номер, не проданный сегодня, уже не может стать источником дохода, а его содержание принесет отелю убытки.
Любая гостиница предлагает своим клиентам не одну цену, а целый комплекс цен, которые варьируются в зависимости от следующих факторов:
- типа номера: одноместный, двухместный, люкс;
- характеристик номера: вид, размер, интерьер, удобства;
- количества человек, проживающих в номере: одноместное размещение в двухместном номере, дополнительная кровать в двухместном номере;
- рыночного сегмента: групповые туристы, индивидуальные, бизнесмены и т.д.
Последний элемент особенно важен, так как гостиница имеет дело с клиентами, которые очень отличаются друг от друга по своим ожиданиям, потребностям, возможностью платить.
В целях разработки эффективной ценовой стратегии, установления реального уровня цен на услуги проживания необходимо провести тщательный анализ потребителей, исследовать их чувствительность к изменению цены, отражающую ценовую эластичность спроса. Покупатели менее чувствительны к цене, когда товар или услуга уникальны по своим свойствам, имеет высокий уровень качества, престиж или трудно найти товары-заменители. В этом случае целесообразно устанавливать высокие цены, так как они не повлияют на объем продаж. При эластичном же спросе более низкая цена дает больший суммарный доход.
С другой стороны, цена, устанавливаемая гостиницей на услуги проживания, должна соответствовать той ценности, которую она представляет для потребителя. Гостиница сможет получать оптимальный доход, только в случае наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов. Наличие неудовлетворенных клиентов из-за недостаточного уровня сервиса, несбалансированной ценовой политики, в долгосрочной перспективе может привести к снижению общего спроса, к оттоку тех туристов, которые наиболее чувствительны к уровню качества, а, следовательно, могут приносить больший доход через готовность платить за услуги проживания больше. Формирование положительного имиджа туристской компании, а значит и ее продукции, называют эффектом приобретения организацией определенной рыночной силы, наличие которой снижает чувствительность потребителя к цене, уменьшает заменяемость продукта другими аналогами, т.е. защищает организацию от конкурентов и усиливает ее позиции по отношению к продуктам-заменителям. [11, с.87].
С развитием туристского рынка существенным фактором формирования потребительских предпочтений становится наличие у услуги имени (торговой марки), известного в потребительской среде. Торговая марка или брэнд - это визуальный образ, имя, данные производителем своей услуге, чтобы покупателю было легче отличить ее от услуг конкурентов, который предполагает реализацию некоторой философии внедрения данного имени с использованием мероприятий в сфере комплекса маркетинговых коммуникаций, направляющих на целевую группу потребителей информацию, адекватную потребительским ожиданиям, предпочтениям и социальным установкам. [11, с.88].
Таким образом, формируется специфическая стратегия, которая понимается как сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести эту концепцию (торговую марку) к созданию реального конкурентного преимущества, сохраняющегося длительное время. Некоторые аналитики считают торговую марку самым долговечным активом компании, срок жизни которой значительно превышает время существования, как производимых услуг, так и самих организаций.