Гостиничному предприятию, для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется [32]:
· необходимая материальная база (средства размещения);
· квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);
· глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством - в частности.
Два из этих факторов - активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база - определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг. Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества.
Третий необходимый фактор качества - организация и управление предприятием - дополняет этот фундамент, позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея только оборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т.е. создать необходимые структуры и наладить управление. С учетом вышеизложенного становится очевидным, что классификация гостиниц должна учитывать их соответствие как техническим требованиям отраслевого стандарта, так и качественным характеристикам обслуживания.
Система управления качеством в гостинице, таким образом, должна включать:
· эффективное управление предприятием на основе маркетинга;
· внедрение отраслевого стандарта качества;
· разработку технологии (нормативное описание) производственных процессов и корпоративных стандартов;
· наличие корпоративной культуры;
· применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);
· введение нормирования труда (нормативы выработки);
· справедливую оценку и мотивацию труда.
Например; принципиальная особенность деятельности гостиниц, функционирующих в России на основе франшизы, как раз и заключается в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Для владельцев гостиниц, идущих на франшизу, не существует выбора применять или не применять стандарт обслуживания. Они могут выбрать гостиничную корпорацию, которая согласится управлять их гостиничным объектом или передать технологию обслуживания на основе своего корпоративного стандарта. Стандарт обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, является know-how каждого гостиничного оператора, обеспечивающего ему конкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынке гостиничных услуг. Корпоративные стандарты в рамках деятельности гостиничных сетей появились не в одночасье. Они складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Можно с уверенность сказать, что каждый международный гостиничный бренд, по крайней мере, из 300 известных гостиничных операторов, имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц. Здесь важно отметить, что стандарт позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг гостиницей и потребителем, направления совершенствования обслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.
Пришедшие к нам гостиничные корпорации принесли нам корпоративную культуру. Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д. Они знают, как действовать, и что ожидать от них. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.
Управление качеством обслуживания рассматривается сегодня как важная область деятельности организаций занятых в индустрии гостеприимства. Эта работа направлена на повышения конкурентоспособности гостиницы в условиях действия рыночных отношений, роста её популярности и престижа, а как следствие этого рентабельности и экономического благополучия.
Существует несколько подходов к пониманию управления качеством в гостинице.
· Ряд специалистов считает, что управление качеством – это действие, контролируемое организацией, которое направлено на обеспечение соответствия качества установленным стандартам.
· Другие исследователи возражают, утверждая, что качество определяют рынок и потребители. Поэтому они считают, что управление качеством администрацией гостиницы – это способность удовлетворять или превышать ожидания клиента.
· И, наконец, есть мнение, что управление качеством в гостиницах от двух звёзд до пяти есть ничто иное, как соответствие уровня этого управления соответствующей категории классности самой гостиницы.
В гостиничной практике для анализа проблемы состояния качества обслуживания и организации управления этим процессом широко используется пятиступенчатая или концептуальная модель качества. Она определяет качество обслуживания с точки зрения степени удовлетворения ожиданий клиента.
Важно отметить, что понимание качества услуг отличается от понимания качества товаров. В этой связи целесообразно рассмотреть пятиступенчатую модель качества гостиничной услуги, которая была разработана в середине 1980-х годов учёными Техасского A&M университета А. Парасурманом, В. Зейтхамл Л. Берри на основе многочисленных фокус-групп, интервью с менеджерами компаний, работающих в сфере услуг [41]. Суть данной концепции в том, что о качестве услуги свидетельствует наличие или отсутствие разрывов на пяти уровнях в организации.
Первый уровень – это возможное расхождение между ожиданиями клиентов и восприятием руководством гостиничного предприятия этих ожиданий. То есть это недопонимание клиентов их потребностей, желаний и ожиданий руководством гостиничного предприятия вследствие тех или иных причин.
Второй уровень – возможный разрыв между восприятием ожиданий клиентов руководством гостиничного предприятия и качеством услуги. В данном случае предполагается, что руководство понимает ожидания своих клиентов, но по каким-либо организационным или техническим причинам не может обеспечить требуемый уровень качества гостиничной услуги и, тем самым, соответствовать ожиданиям клиентов.
Третий уровень – возможный разрыв между требуемыми стандартами качества услуги и реально существующими стандартами. На данном уровне руководство гостиничного предприятия может вполне чётко осознавать ожидания клиентов в отношении качества услуги и даже выдвигать стандарты в отношении этого качества и самого персонала, оказывающего услугу, но по определённым причинам, таким как, например демотивация, персонал, формирующий качество услуги, не соответствует заданным стандартам.
Четвёртый уровень – возможный разрыв между качеством услуг, предоставляемых гостиничным предприятием и той информацией об их качестве, которую она передаёт реальным и потенциальным клиентам. Таким образом, на данном уровне в гостиничном предприятии может наблюдаться несоответствие между заявленным в рекламе и других инструментах маркетинговых коммуникаций качеством услуги и её реальным качеством.
Пятый уровень – представляет собой возможный разрыв между существующими у клиентов ожиданиями в отношении качества гостиничной услуги и их восприятием этого качества в процессе оказания услуги. Важно также отметить, что в данной модели разрыв на последнем пятом уровне формируется из-за возникающих разрывов на каком-либо из четырёх предыдущих уровней.
Также интерес представляет трёхфакторная модель Ю. Лехтинен Я. Лехтинен. В рамках данной модели предполагается, что существует три основных компонента, обеспечивающие качество гостиничной услуги – это материальное качество, интерактивное качество и корпоративное качество. Материальное качество включает в себя такие компоненты как здание, мебель, оргтехника и т.д. Интерактивное качество подразумевает уровень обслуживания клиентов в момент их непосредственного взаимодействия с контактным персоналом, а корпоративное качество связано с имиджем гостиничного предприятия и его деловой историей.
В статье Новаторова Э.В., посвящённой основам маркетинговых исследований качества в сфере услуг, на основе данных моделей представлены две основные задачи, которые необходимо выполнять для управления качеством гостиничных услуг. Во-первых, это управленческий анализ четырёх уровней в организации, разрывы на которых влияют на возникновение разрыва на последнем пятом уровне. Вторая задача – это измерение, исследование и отслеживание изменений в восприятии потребителями критериев качества услуги. При этом автор отмечает важность в решении этих задач непосредственного участия самих потребителей, так как если первую задачу и можно решить, в большей степени опираясь на аналитический анализ, то вторая предполагает проведение эмпирических исследований, а значит непременное участие клиентов.
Определить качество услуги можно, прибегнув к основным критериям их оценки, а именно: четкое понимание запросов клиента; информирование клиентов об услуге и ее выгодах; репутация гостиницы в отношении реализации услуги; безопасность оказания и отсутствие риска; надежность; заинтересованность (внимательность по отношению к клиенту); осязаемость (сопутствующий оказанию услуги комфорт); профессионализм (компетентность персонала для реализации услуг) [32].