Проект реконструкции гостиницы Черноморье (стр. 3 из 5)

В заключение второй главы важно отметить, что уровень безработицы к 2009 году вырос на 23%, Объем ВВП вырос на 12% и население уменьшилось на 1%. Реконструкция гостиницы Черноморье своевременна, так как на основе анализа основных конкурентов видно, что постройка их относится примерно к одному временному периоду. Физический износ здания примерно одинаков и внедрение новых технологий вместе с отреставрированным зданием притянет новый поток клиентов.

Номера гостиницы рассчитаны на потребителей с разным уровнем доходов. В основном наша гостиница рассчитана на клиентов, посещающих г. Сочи с деловыми целями и туристов, доля которых - 80% от общего объема въездного туризма. При этом следует отметить, если бизнес-туристы прибывают на достаточно продолжительный срок, то высока вероятность, что они поселятся в гостинице 3*, чем в гостинице 4* и 5*, так как номера существенно отличаются по стоимости, и чем в гостинице 2*, так как качество предоставляемых услуг в отеле 3* выше, чем в 2-хзвездочном отеле. То же можно сказать и о туристах, прибывающих на отдых.

Глава III. План маркетинга

Стратегическое планирование.

Проведите SWOT анализ гостиницы "Черноморье " 2* сформируйте на его основе цели и стратегии развития.

Конкурент 1	Конкурент 2	Своя компания
«Жемчужина»	«Сочи-Бриз»	«Черноморье»
Сильные стороны	Месторасположение, Наличие широкого спектра услуг, Высокое качество обслуживания, наличие номеров различных ценовых категорий.	Хорошая репутация у постояльцев, оказание дополнительных услуг, хорошее качество услуг, наличие номеров различных ценовых категорий, близость расположения к ж/д вокзалу и автовокзалу.	Оказание дополнительных услуг, индивидуальный подход к клиенту, наличие номеров различных ценовых категорий.
Слабые стороны	Ухудшающаяся конкурентная позиция, небольшие маркетинговые способности, среднее качество услуг, плохая реклама.	Небольшие маркетинговые способности, недостаточная мотивация труда работников, плохая реклама, плохая связь с городской системой транспорта.	Недостаточный управленческий опыт, плохая реклама, недостаточность информации в СМИ, ухудшающаяся конкурентная позиция.
Возможности	Расширение предоставляемых услуг, привлечение инвесторов.	Переход к более эффективным стратегиям, увеличение постоянных клиентов, привлечение инвесторов.	Расширение предоставляемых услуг, Увеличение клиентов, привлечение инвесторов, постоянные клиенты, повышение качества предоставляемых услуг, эффективный менеджмент.
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов, изменение потребительских предпочтений, неудовлетворенность клиентов качеством услуг, неблагоприятная политика правительства.	Возрастающее конкурентное давление, неудовлетворенность клиентов качеством услуг.	Изменение потребительских предпочтений, неблагоприятная политика правительства, неудовлетворенность клиентов качеством услуг, появление конкурентов.

Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами данного проекта являются: удобное месторасположение гостиницы, Оказание дополнительных услуг, индивидуальный подход к клиенту, наличие номеров различных ценовых категорий. Так же необходимо учитывать, что конкурентоспособность гостиницы зависит не только от набора услуг, но и от их качества.

Программа маркетинга

а) планирование продукта (услуги)

согласно Системы классификации гостиниц и других средств размещения, утверждённую Приказом Ростуризма от 21 июля 2005 г. N86.

Таблица 3.1

Пространственная композиция мини-отеля

Наименование объекта	Площадь, м.2	Доля в общей площ., %
Вестибюль гостиницы	63	3,97
Однокомнатный одноместный номер (12)	16	12,11
Однокомнатныйдвухместный (36)	25	56,78
Двухместные номера люкс (5)	35	11,04
Кафе	38	2,40
Подсобные помещения	28	1,77
Мини-прачечная	14	0,88
Офисы для персонала	40	2,52
Коридоры, лестницы и прочие помещения	135	8,52
Итого общая площадь гостиницы:	1585	100
Парковка для автомобилей жителей гостиницы
Парковка для служебных автомобилей
Прилегающая территория	52

Жизненный цикл услуги – это период, с момента выхода услуги на рынок до момента ее ухода с рынка.

В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности.

Принято выделять шесть основных стадий жизненного цикла услуги, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых мероприятий, предоставляющее возможность производителю услуг осуществлять стратегические замыслы и формировать тактику по ведения на рынке.

Таблица 3.2

Тарифный план предприятия по номерам гостиницы «Черноморье»

Сезоны	Сегменты	Цена по категории номера, руб.
		Однокомнатныйодноместный	Однокомнатныйдвухместный	Двухкомнатныйдвухместный
Высокий	Одиночные клиенты	1980	2260	2580
	Туроператоры, корпоративные клиенты	1386	1582	1806
	Туристические агентства	1782	2034	2322
Средний	Одиночные клиенты	1860	2100	2140
	Туроператоры, корпоративные клиенты	1302	1470	1498
	Туристические агентства	1674	1890	1926
Низкий (ноябрь-март)	Одиночные клиенты	1460	1690	2000
	Туроператоры, корпоративные клиенты	1022	1183	1400
	Туристические агентства	1254	1521	1800

Таблица 3.3

Тарифный план кафе гостиницы «Черноморье»

Вид питания	Стоимость, РУБ.
Завтрак	250
Обед	290
Ужин	270

Таблица 3.4

Тарифный план дополнительных услуг гостиницы «Черноморье»

Наименование услуги	Количество	Цена с НДС, руб.
1	2	3
Сауна, ч	1	380
Бильярд, ч	1	180
Интернет, 1ч.	1	150
Телефон, мин	1	30
Прачечная 5кг.	1	170
Химчистка (аутсортинг)	1	300
Аренда переговорной комнаты, ч	4	165
Аренда банкетного зала, ч помещение	10	370

После разработки ценовой структуры и ценовой стратегии компании необходимо регулярно отслеживать и корректировать цены на основе маркетинговых исследований, проводимых на регулярной основе самим же предприятием (например, анкетирование гостей и опрос мнения при поселении и при выезде гостя).

Сформировать гибкие ценовые стратегии в зависимости: от возраста клиентов, регулярности и продолжительности отдыха.

в) планирование продаж

Таблица 3.5

Квотирование мест каналам сбыта на 2010г.

№п/п	Канал сбыта	Квота мест,%
1	Тур. агентство «Афродита» г. С.-П.	17
2	Тур. агентство «Кронос» г. С.-П.	19
3	Тур. агентство «Мицар» г. Москва	25
4	Тур. агентство «Север» г. Москва	11
5	Тур. агентство «Эко-тур» г. Сочи	14
6	Тур. Агентство «Люкс-Трэвел» г. Сочи	7
7	Тур. Агентство «Люкс-тур» г. Сочи	7
8	Всего	100

в) планирование продвижения

Определить сумму расходов на рекламу, если её величина составит 2% от суммы выручки (45 000 руб.). Распределите рекламный бюджет следующим образом:

– наружная реклама (26%) – 11700 руб.;

– участие в выставках (14 %) – 6300 руб.;

– реклама в прессе (25%) – 11250 руб.;

– сувенирная реклама (5%) – 2250 руб.;

– печатная реклама (5 %) – 2250 руб.;

– радио реклама (10%) 4500 руб.;

– компьютеризированная реклама (15%) – 4750 руб.

Глава IV. Организационный план реализации проекта гостиницы «Черноморье»

В настоящее время структура управления гостиницей представлена трёмя уровнями иерархии и имеет линейно-функциональную структуру управления:

1 - й уровень – директор гостиницы;

2 - й уровень – администратор;

3 - й уровень – горничные, уборщик и т.д.

Персонал гостиницы по штатному расписанию насчитывает 19 человек.

Рис. 1. Организационная структура управления гостиницы Черноморье.

Директор гостиницы Чехов В.П., занимающий эту должность с 2003г., имеет ряд обязанностей таких, как:

управление предприятием гостиничного типа, его персоналом и оборудованием.

контроль над соблюдением техники безопасности и требований к охране труда на предприятии;

контроль над состоянием оборудования, обеспечение своевременного ремонта и профилактических работ;

контроль качества материалов, мониторинг запасов материалов.

Главный бухгалтер Бережкова И.Г., занимающая должность с января 2006г. выполняет на предприятии функции:

ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами, действующими в РФ;