Та же самая модель увеличила прибыль этой компании, планирующей свои возможности, и дала четкие ответы на следующие вопросы:
Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.
1.3. Проблема участия в планировании
Третье заблуждение относительно планирования прибыли -в том, что это не должно касаться линейных менеджеров. Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.
Toп-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.
Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:
1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?
Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает, что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.
Так, перед одним из крупнейших туроператоров "Натали-турс" (Россия) стояла проблема улучшения эффективности продаж путем изменения тактики обеспечения продаж. Проблема заключалась в том, что, имея огромную сеть турагентов, компания испытывала сложности с приемом заказов на бронирование от своих клиентов, поскольку осуществить такой объем работы при помощи телефонов и факсов было очень сложно.
Чтобы решить проблему, управление разработало новую систему продаж, сообщая продавцам, что от них требуется и каким образом будет измеряться эффективность. Фирмой была разработана специальная программа компьютерного бронирования туров и ведения реестра клиентов, упорядоченных по маршрутам поездки, датам заезда, отелям и продолжительности туров. Основываясь на ясно определенных критериях для каждого вида продаж, система сравнивает эффективность реального выполнения работ по отношению к запланированному.
Это подчеркивает необходимость четкого соответствия счетов (книги запросов и продаж) туристским стандартам и принуждает сотрудников к четкому планированию реализуемого плана счетов. Потенциал каждого счета установлен совместным решением группы, включающей продавцов, менеджеров по продажам и специальных менеджеров-консультантов.
Специальные коммерческие отчеты, составляемые при помощи компьютеров, показывают менеджерам по продажам:
1. Какие счета-фактуры предоставляют наилучшие возможности для ежемесячного усовершенствования;
2. Какая частота продаж должна быть в течение месяца у каждого продавца;
3. Каких результатов должен был достичь каждый продавец по каждому из счетов в предыдущем месяце;
4. Сколько каждый продавец должен продать до конца года, чтобы восполнить снижение эффективности в предшествующих месяцах;
5. Что каждый продавец должен сделать по каждому счету в следующем месяце, чтобы достигнуть потенциала текущего месяца (с учетом сезонности);
6. Насколько ниже или выше эффективность каждого сотрудника по отношению к эффективности его коллег.
Краеугольный камень системы - это регулярное ежемесячное измерение индивидуальных достижений в условиях ясной определенности и взвешенности факторов производства. Введение этой системы позволило компании повысить эффективность продаж, а также улучшить свою позицию на рынке.
1.3. Взаимосвязь функций сотрудников
В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли.
Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2).
В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы "СЕПО". В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.
У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов:
Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама - средство связи, однако, это не отменяет продажу.
Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.
Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:
Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.
Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.
Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.
Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:
Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.
2. Источники прибыли в туризме
Чудеса компьютеризации, космическая тема, новые технологии и подходы в исследовании рынка (маркетинге) отодвинули скучные реалии привычного сложившегося в России туризма с первых страниц деловых журналов. К несчастью, многие фирмы близки к тому, чтобы их совсем не включали в сферу пристального внимания.
В тех же самых туристских фирмах прибыль часто варьируется между доходами, способными едва компенсировать вложение, и достаточно большими поступлениями. Однако только разницей в затратах на производство услуг (стоимости производства услуг) нельзя объяснить, почему существует такой разрыв между лидерами туристской индустрии и их менее удачливыми конкурентами. Скорей всего, дело в отсутствии должного управления.
Снижение себестоимости продукта повышает доходы от инвестиций. Внедрение новых технологий в туризм помогает повысить указанный вид доходов. Такие возможности далеко не редкость в туризме. В действительности, неудовлетворительный рост прибыли объясняют различиями в затратах на производство туристской услуги и подготовку пакета туристского продукта. Но настоящие причины этого остаются скрытыми.
Очень часто фирмы не используют возможность увеличить доход, не пытаются по-новому взглянуть на сопутствующие процессы организации тура. Независимо от скорости роста фирмы, прибыль зависит от себестоимости тура. Реклама и паб-лик рилейшнз могут увеличить объемы продаж, но прибыльность этих объемов зависит от стоимости тура. Снижение себестоимости тура для многих фирм поможет укрепить их позицию на рынке.
Например, рассмотрим соглашение, заключенное между крупной фирмой "Institute Travel" (Россия), занимающейся реализацией туров в Турцию, и авиакомпанией "Аэрофлот", занимающейся продажей авиабилетов. Чем больше блок, выкупаемый фирмой у авиакомпании, тем дешевле себестоимость одного билета, следовательно, больше прибыль.
В преуспевающих фирмах, ярким примером которых является турагентство "Супер Нова" (Россия), толчок для усовершенствования туров дает генеральный менеджер. Это не означает, что он сам делает всю работу. Это значит, что он воспринимает вопросы производства услуг как систему интересов высшего руководства, обычно занимающегося вопросами маркетинговых исследований, финансов или расширения направления туристов за рубеж.