Образование гостиничных цепей играет свою определенную роль, оно позволяет продвигать на мировой рынок гостиничных услуг высокие стандарты обслуживания, а также способствует поддержке гостиничного обслуживания туристов. Путешественник, встретив отель знакомой ему корпорации в чужой стране, чувствует себя почти как дома в привычной и комфортной обстановке. Практика показывает, что гостиничная цепь еще за год до открытия гостиницы начинает проводить бронирование мест. С этого же времени название гостиницы и все ее реквизиты включаются в национальный перечень гостиниц, и в разные специальные справочники.
Гостиницы-члены цепи – платят взносы в единый фонд, который расходуется на совместную рекламу и маркетинговую деятельность, продвижение продукта. При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность.
По концентрации гостиничных цепей первенство по-прежнему удерживает США. Порядка 70% американских отелей имеют статус сетевых, в то время как в Европе «цепная реакция» охватила 30-40 % гостиниц. В России цифры гораздо скромнее – по словам экспертов, громкие имена международных брендов пока носит не более 1% объектов.
Кроме американских гостиничных цепей в мире известны такие как «ACCOR» (Франция), , «Transthouse Forte» (Великобритания), «Club Meditrans» (Франция), «Групп Соль» (Испания) и другие.
С 1950-х гг. в организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации гостиничного дела.
Первая модель - модель Ритца, связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Например, отель “Ритц” в Париже.
Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает кризис.
Вторая модель связана с именем американского предпринимателя Кеманси Уильсона (гостиничная цепь “Холлидей инн”). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания.
Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой модели, сводятся к следующему:
– единство стиля в архитектуре и интерьере;
– единство обозначений и внешней информации;
– просторный и функциональный холл;
– быстрота регистрации клиентов;
– номера, предусмотренные для постоянных клиентов;
– завтрак - “шведский стол”;
– наличие конференц-зала;
– гибкая система тарифов;
– единое управление, маркетинг и служба коммуникации.
Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире.
Третья модель - “независимые” гостиничные цепи, например, “Best Western”. В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и предоставляющие определенные наборы услуг независимо от страны расположения.
| Группы | Кол-во номеров | Кол-во гостиниц |
| «Hospitality Franchise System» | 354 997 | 3413 |
| «Holiday Inn» | 328 979 | 1692 |
| «Best Western Int.» | 273 804 | 3351 |
| «Accor Group» | 238 990 | 2098 |
| «Choice Hotels» | 232 734 | 2017 |
| «International Inc.» | 230 430 | 2502 |
| «Marriott Corp.» | 166 919 | 750 |
| «Sheraton» | 132 361 | 426 |
| «Hilton Worldwide» | 94 653 | 242 |
| «Rocco Forte Collection» | 76 330 | 871 |
| «Hyatt Hotels» | 77 579 | 164 |
| «Carlson» | 76 069 | 336 |
| «Promus» | 75 558 | 459 |
| «Club Mediteran» | 63 067 | 261 |
| «Radisson» | 52 979 | 160 |
| «Sole Group» | 40 163 | 156 |
| «Intercontinental» | 39 000 | 104 |
| «Western Hotels&Resorts» | 38 029 | 75 |
| «New World Ramada» | 36 520 | 133 |
| «Canadian Pacific Hotels» | 27 970 | 86 |
| «Societe du Louvre» | 27 427 | 398 |
Преимущества построения цепочек очевидны. Эта стратегия показала себя положительно и при нестабильном рынке (загрузка отелей известных цепочек даже в посткризисный период оставалась на 10-15% выше, чем в других отелях.) Единая система бронирования позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально возможно повышать загрузку. Единая база данных дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать высокое качество обслуживания.
Общая финансовая система позволяет проводить масштабные рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних рынках. Наиболее заметны рекламные кампании корпораций «Marriott» и «Sheraton». По пути презентационных мероприятий пошли «Radisson» и «Marriott» (группа «Renaissance»), «Forte» пропагандирует себя через спонсорство.
Для гостиниц еще одним преимуществом включения в международную цепочку становится возможность доступа к новым технологиям и технике. Это позволяет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей. Так было, например, в отелях «Рэдиссон-Славянская», «Шератон-Палас» и «Мариотт-Тверская». Причем средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально предназначенных для этого фондов компании.
Включение в международную гостиничную сеть обязывает гостиницу постоянно поддерживать имидж марки, содержать в порядке номерной фонд, своевременно проводить реконструкции.
Единый стратегический маркетинг, предусмотренный для определенного бренда, позволяет существенно экономить средства на проведении самостоятельных глобальных исследований. Фактически нужен лишь оперативный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями. Можно даже воспользоваться услугами известных консалтинговых компаний – так, например, поступила гостиница «Новотель», входящая во французскую систему «Ассог».
Немаловажна и информационная поддержка. Включение в известную гостиничную систему дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах.
Кроме того, входящий в цепочку отель приобретает огромные возможности расширения сервиса, опираясь на уже разработанные схемы и контакты, клиентские программы и их поддержку.
Решаются и такие важные вопросы как обучение персонала, повышение его квалификации, возможности обмена профессиональным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайних случаях. Почти всегда клиенту предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «экономный» и «горячий» интернет-тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых.
Проблемы гостиничных цепей в России, конечно, связаны с общим уровнем развития гостиничного рынка. Так, например, низкая производительность труда персонала сетевых российских гостиниц объясняется низким уровнем доходов населения и неисполнением налоговой дисциплины, а также тем, что значительная часть гостиниц находится в государственной собственности. В России 47 % номерного фонда гостиниц принадлежит муниципальным, региональным или федеральным органам власти. Еще 36 % номерного фонда частично являются собственностью местных или федеральных властей, а частично — предприятий (главным образом предприятий тяжелой промышленности). Если в США широко распространены управленческие контракты, привязывающие вознаграждение менеджеров к рентабельности гостиниц, в России договоры (по сути, с государством) не обеспечивают для управляющих сетевых гостиниц достаточных стимулов к тому, чтобы избавиться от избыточного штата и совершенствовать организацию труда. Кроме того, некоторыми гостиницами такого рода управляют непосредственно государственные служащие, причем от них обычно требуют держать в резерве номера для официальных лиц, и, конечно, эти номера не приносят прибыли.
Очень серьезной проблемой развития гостиничного цепей в России является нехватка квалифицированных кадров (по историческим причинам), что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда. Гостиничные цепи США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеющемуся резерву подготовленных работников. В таких странах, как Россия, подобные резервы отсутствуют, а для качественного обучения неопытного работника требуется много времени. Потери от использования неподготовленных работников очевидны. Так, квалифицированная горничная может убрать на 60 % больше номеров в день, чем неопытный стажер.
В России присутствуют почти все крупные международные сети («Марриотт», «Форте», «Шератон» и «Кемпински»), однако их деятельность сосредоточена в сегменте четырех- и пятизвездочных отелей в Москве и Санкт-Петербурге.
Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа — как с Востока, так и с Запада. В настоящее время в России насчитывается около 4000 гостиниц, из которых более 70 % по качеству обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.