Схему организационной структуры приведена на рисунке 4.
Ответственность в компании распределяется следующим образом: Директор в ответе за всю компанию и за ее функционирование, коммерческий директор отвечает за коммерческое функционирование компании, менеджеры отвечают перед директором и клиентами за ведение заказов. Чем выше позиция руководителя, тем выше его ответственность.
Все нормы, правила и процедуры не противоречат ГК РФ и ТК, а так же не противоречат Уставу компании. Все процедуры имеют формальный характер. Рассмотрим некоторые правила компании: работа начинается с 9.00 и до 18.00; обед длится не более 1-го часа, но кто-то обязательно должен оставаться в отделе во время обеда; каждую неделю в среду происходит встреча с руководителем и менеджерами, с отчетами за проделанную работу за неделю.
Производство
- Каждый менеджер-специалист составляет и рассчитывает туры, разрабатывает корпоративные, мероприятия и туры. Все они отвечают за калькуляцию данных и услуг. Поставщиков к компании хватает, за счет них компания может вырабатывать выгодные цены;
- Хозяйственный отдел отвечает за снабжение персонала, транспортный отдел так же отвечает за распределение работы курьеров;
- В компанию поступает заявка, которая обрабатывается менеджером и предоставляются услуги клиенту по этой заявке;
- В компании есть продаж, который заключает договора и создает новые уникальные продукты, а так же работает с Российскими направлениями, такими как Ростов-на-Дону;
- Руководство следит за качеством представленных услуг.
Маркетинг
Компания выбрала стратегию третьего подхода фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте, а именно - и incentive-туризме, vip, лечебно-оздоровительный и образовательный туризм. Фирма досконально выясняет потребности сегмента рынка.
Сегмент рынка обращен на следующих потребителей:
- государственных чиновников;
- научных деятелей;
- предпринимателей;
- топ-менеджеров и т.д.
В этом случае фирма стремиться к снижению издержек. Фирма строит свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов сегмента рынка. В своих намерениях исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Политика ценообразования – следование за ценовым лидером.
Фирма ООО «МЭФ-Тревелер» предлагает скидки для своих корпоративных клиентов. Цена соответствует качеству услуги и она конкурентоспособна.
Организация выбрала вторую эталонную стратегию - стратегию интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Услугами компании воспользовались тысячи людей. За маркетинг в компании отвечает директор.
Финансы
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
По итогам 2006г годовая выручка данной компании составила 13 млн. рублей, годовой оборот компании составляет 15 млн. рублей. В месяц организуется по 20 мероприятия, ежемесячная выручка составляет 1,8 млн. рублей. Фирма оплачивает следующие налоги:
· НДС –18%;
· Налог на прибыль – 30% от прибыли
· Налог на рекламу – 5%
Отчисления во внебюджетные фонды: пенсионный фонд –28%, социальное страхование – 5,4%, обязательное медицинское страхование – 3,6%.
Компания ООО «МЭФ-Тревелер» организовала бизнес поездки за 2006 год более чем для 5 тыс. клиентов По данной информации компания может стать одним из лидеров на рынке туризма. Компании возможно привлечение долгосрочного капитала, за счет своих клиентов. Так как у компании высокий оборотный капитал, то компания может брать кредиты в банке и сама инвестировать деньги в новые проекты и туристические компании.
2.3. Сильные и слабые стороны компании. СВОТ анализ и пути
улучшения работы ООО «МЭФ-Тревелер»
Изучение организации направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.[12]
Рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «МЭФ-Тревелер» с помощью набора ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации , которые были выделены Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (PearceandRobinson, рис. 187), которые приводятся в табл. 2.
Из таблицы видно , что у компании много сильные и слабые стороны предприятия ООО «МЭФ-Тревелер», можно проанализировать из выше написанного, что у компании много сильных сторон, но есть и слабые, которые требуют корректировки для дальнейшего развития компании.
Для определения правильности выбранной стратегии компании проведем СВОТ анализ.
Метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.[13] Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
| Сфера | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Кадры | · Высокопрофессиональные и компетентные руководители;· Высококвалифицированные сотрудники;· Хорошая кадровая политика, возможность карьерного роста; | · Неконкурентоспособная заработная плата у менеджеров;· Текучесть кадров;· Не все сотрудники имеет достаточный опыт работы; |
| Организация общего управления | · Хороший имидж фирмы у сотрудников; · Эффективное использование общей для всей организации система контроля;· Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;· Квалификация, способности и интересы высшего руководства; | · Организационная структура плохо спланирована; |
| Производство | · Конкурентоспособные цены на тур.продукты;· Хорошо налаженные контакты с поставщиками;· Высокие доходы от предоставления услуг;· Контроль руководства за качеством оказываемых услуг и разработку услуг; | · Цены высоки, хотя и конкурентоспособны;· Плохое месторасположение (центр Москвы, но добираться от метро далековато); |
| Маркетинг | · Предоставление уникальных услуг по корпоративному туризму;· Предоставление новых тур.услуг;· Имеются возможности для выхода на рынки с новыми услугами;· Гибкость к потребностям покупателей;· Заслужили хороший имидж и репутацию у покупателей;· Предоставление скидок; | · Мало рекламы;· Не выделяются достаточно средств для проведения маркетинговых исследований;· Не отлаженная система доставок;· Нет расширения процента рынка; |
| Финансы и учет | · Постоянная высокая прибыль от корпоративных клиентов;· Возможность привлечения долгосрочного капитала;· «Белая» заработная плата;· Честная налоговая политика;· Честное отношение к хозяевам, инвесторам компании; | · Нет возможности использования альтернативных финансовых стратегий; |
Для начала перечислим сильные и слабые стороны компании, её возможности и угрозы, взяв за основу таблицу (см. табл. 3), некоторые из характеристик, которые предложили Томпсон и Стрикланд и тем самым проведем СВОТ анализ компании ООО «МЭФ-Тревелер».
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | Возможности (O) | Угрозы (T) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.Высокопрофессиональные и компетентные руководители; | 1. Текучесть кадров; | 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей | 1. Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов; |
| 2. Наличие необходимых фин.ресурсов; | 2. Высокие цены; | 2. выход на новые рынки или сегменты рынка; | 2. Компании работающие в этой же сфере пытаются переманить персонал; |
| 3. Преимущества в области конкуренции (конкурентная цена); | 3. Организационная система коммуникаций дает иногда сбой | 3. расширение производственной линии услуг; | 3. возможность появления новых конкурентов; |
| 4. Гибкость к потребностям покупателей | 4. Не является главным лидером на рынке, в данной отрасли; | 4. вертикальная интеграция; | 4. насыщение данными услугами и тем самым замедление роста рынка; |
| 5. хорошая репутация у покупателей; | 5. Мало рекламы; | 5. самодовольство среди конкурирующих фирм; | 5. неблагоприятная политика правительства; |
| 6. наличие инновационных способностей и возможности их реализации; | 6. ухудшающаяся конкурентная позиция; | 6. Увеличение темпов роста рынка; | 6. изменение потребностей и вкуса покупателей; |
| 7. проверенный временем менеджмент; | 7. отставание в области исследований и разработок; |
Теперь составим матрицу СВОТ (см. приложение 3), в которой выделим наиболее важные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.