Управление развитием спортивно-оздоровительного департамента в гостиничном бизнесе (стр. 11 из 23)

Практика свидетельствует, что рядовые работники в основном не хотят быть простыми исполнителями распоряжений руководителя. Не следует забывать, что лучше всего выполняются, как правило, те распоряжения, в разработке которых участвуют исполнители. Само по себе это участие является своеобразной психологической подготовкой, которая воспитывает у работников чувство ответственности за порученное дело и побуждает их выполнять решение за собственной инициативой, без давления со стороны, творчески и оперативно.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организацию управления персоналом руководитель должен вырабатывать на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением руководителя к своему персоналу. Проводя кадровую политику, руководитель должен осознавать ее задачи. Вот они:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии при выполнении руководством задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика, формирующая будущий персонал предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Посредством кадровой политики руководитель может увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью сформировать собственную сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Полезнейшим институтом по работе с кадрами в спортивно-оздоровительном бизнесе является работа "персональных менеджеров" (адаптеров). Однако, борьба за экономию фонда оплаты труда, минимизацию штата и просто здравый смысл делает желательным выплачивать зарплату этим сотрудникам из премиального фонда как вознаграждение за приобретенные дополнительные услуги и продление членства клиентами. В то же время, из этого фонда же получают премии: управляющий, директор по продажам и фитнес-директор.

Решающий фактор успеха - профессионализм фитнес-персонала. В клубе есть только два действенных стимула для образования и самообразования инструкторов и тренеров:

1) регулярное тестирование клиентов (фитнес-тестирование), чтобы была объективная информация о том есть ли эффект от тренировок или вся работа персонального тренера сводится к "трепу".

2) регулярные аттестации персонала независимыми экспертами. Однако и первый, и второй стимул, первоначально, воспринимается персоналом как "жесткий кнут", поэтому все, начиная с фитнес-директора и менеджеров департаментов фитнес клуба стараются "замять" тему[28].

Поэтому руководство гостиницей предлагает и «пряник» - фонд заработной платы сотрудников спортивно-оздоровительного департамента прямо зависит от результатов работы и составляет, обычно, 20 – 30 %% от прибыли, получаемой от деятельности конкретного сотрудника фитнес-центра.

Подходы к обучению персонала для фитнес-центров различны. Сетевые игроки держат в штате преподавателей. К примеру, в управляющей компании гостиницы «Амбассадор» есть сотрудники-методисты по разным направлениям тренинга. Они выезжают в управляемые ими гостиницы, учат тренеров на местах. Последние по окончании курсов проходят тесты. И только после этого приступают к работе. При этом гостиница оплачивает лишь 50% стоимости обучения. Оставшуюся часть вносит сам сотрудник. Чтобы будущий тренер получил базовые знания и навыки, необходимые для работы, требуется один год.

Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают — лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов. Операторы рынка надеются, что со временем появятся специализированные организации, занимающиеся подготовкой кадров для фитнес-клубов, либо колледжи и вузы введут соответствующие программы.

Проблема подбора, воспитания и обучения кадров является острой и никогда не прекращающейся «головной болью» руководства гостиницы, независимо от того, идет ли речь о пятизвездочном московском отеле или о небольшой удаленной гостинице. Выпускники профильных учебных заведений в РФ не отвечают профессиональным требованиям, предъявляемым современными стандартами, постоянно прослеживается отрыв теоретических знаний от практических, учебный процесс значительно отстал — отели ушли вперед. Так как работа в гостинице и ресторане не из легких, текучесть кадров здесь выше, чем в других отраслях. Поэтому все чаще гостиницам приходится иметь собственные программы подготовки кадров или, другими словами, учить кадры на свой лад.

Я убедилась в том, что современная система подготовки кадров для гостиничного бизнеса не удовлетворяет растущий спрос на менеджеров спортивно-оздоровительного департамента гостиниц, поэтому владельцы гостиниц предпочитают платить большие деньги зарубежным управляющим компаниям за подготовку специалистов нужного профиля. Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают — лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов.

3.2 Система объективной и субъективной оценки качества гостевых услуг в управлении спортивно-оздоровительной работой

В рыночных условиях наиболее убедительным аргументом в пользу инвестиций в тот или иной проект служит быстрая самоокупаемость и высокая рентабельность объекта инвестиций. В частности гостиничная система спортивно-оздоровительной работы - это вовсе не новый "Клондайк", где деньги можно грести лопатой. Для того, чтобы добиться успеха, следует вложить значительные средства в тренажеры, обучение персонала, рекламу. Как и во всяком бизнесе, все стадии спортивно-оздоровительной работы в спектре гостиничных услуг требуют точного учета всех объективных и субъективных факторов.

Рассмотрим и проанализируем некоторые технико-экономические аспекты этого бизнеса. Являясь дополнительным источником доходов в области гостевого бизнеса, спортивно-оздоровительные услуги, из-за высокой себестоимости доступны далеко не каждой гостинице. Они является первым шагом в развитии предоставления дополнительных услуг клиентам и позволяют предоставлять рентабельные услуги гостям гостиниц по доступной цене. В гостинице предприятие фитнес-центра максимально приближено к потенциальному клиенту. Цель спортивно-оздоровительной работы – привлечь гостей к здоровому образу проведения досуга и в то же время получить доход за счет предоставления дополнительной услуги.

Объективным фактором, позволяющим оценить эффективность внедрения этого вида гостиничных услуг является объем денежных поступлений от оплаты этой услуги, ее рентабельность. Субъективным фактором, используемым для оценки качества спортивно-оздоровительной работы является удовлетворенность гостей полученной услугой, их желание вернуться в гостиницу, воспользоваться всем комплексом гостиничных услуг еще раз.

Создавая, проект анимационной программы для молодежи мною было проведено анкетирование молодых людей в возрасте от 18 до 35 лет. На вопросы анкеты ответили 60 человек. Целью опроса было выявление потребностей в организации и проведении своего досуга.

Рис.3.1. Результаты анкетирования о предпочтении анимационных программ

Анализ анкет показал, что при выборе гостиницы 70 % опрошенных обращают внимание на предлагаемые анимационные мероприятия. Предпочтения выглядят следующим образом: 90 % готовы участвовать в развлекательных анимационных мероприятиях, 60 % - в спортивных, 45 % - в познавательных, 60 % - в экскурсионных, 60 % - в приключенческо-игровых мероприятиях.

Изучив финансовую документацию гостиницы «Амбассадор», я убедилась в том, что объективно система управления гостиницей обеспечивает ей стабильное финансовое положение, в 2007 году гостиница имела устойчивый рост доходов как за счет оказания услуг проживания, так и за счет предоставления широкого спектра спортивно-оздоровительных услуг, спрос на которые существенно увеличивался. Анкетирование подтвердило удовлетворенность гостей предоставляемыми услугами, порядка 30 % из них пользовались услугами гостиницы неоднократно. Критические замечания по поводу деятельности служб гостиницы, в частности, в адрес департамента спортивно-оздоровительных услуг не высказывались.

3.3 Комплексный подход к управлению спортивно-оздоровительной работой в гостиничном бизнесе

Основами культурно-досуговой анимации туристского обслуживания в отелях является:

- комплексный подход к организации мероприятий;

- свобода выбора этих мероприятий

- театрализация: использование разнообразных приемов (образность, символичность, метафоричность, стилизация) и всех видов искусства (живопись, музыка, литература), при этом ход события определяется сценарием;