Из складывающегося процентного отношения можно сделать вывод, что существует тенденция передавать в аутсорсинг стратегически важные логистические функции (активности) и активности, ориентированные на покупателя, а также функции, в значительной мере связанные с информационными технологиями. Ислледования предыдущего года определяли эти логистические активности как наиболее перспективные.
Заказчики обычно заинтересованы в интегральном характере услуг, предлагаемых им логистическими посредниками, например, в объединении транспортировки, грузопереработки, сопутствующего сервиса, обеспечения запасными частями и т.п. Исследования 2002 года показали, что от 60% до 70% логистических услуг были комплексными, что было желательно для потребителей.
Потребители аутсорсинга также хотели бы, чтобы 3PL провайдеры "предоставляли более широкий и исчерпывающий набор услуг".
Они не согласны с утверждением, что "логистические провайдеры должны сфокусироваться на ограниченном круге услуг". Очевидно, что респонденты имеют нарастающее желание сотрудничать с одним логистическим провайдером (singlesourcesolution) в роли "ведущего логистического менеджера (управляющего)" при интеграции логистических услуг.
Согласно исследованиям, компании получают наибольшую экономию при аутсорсинге всех функций логистической цепочки.
По мнению экспертов, компании, использующие 3PL подход, могут сократить затраты на управление запасами от 15% до 30%.
Обзор европейских компаний, представленный LogisticsManagement, показывает, что 56% респондентов утверждают, что они достигли снижения затрат при использовании 3PL подхода. Другие преимущества были достигнуты в сфере снижения транспортных расходов.
3.1.2 Этапы роста международных информационно-логистических компаний (из мирового опыта формирования логистических рынков)
Увеличивающиеся ожидания компаний-клиентов относительно комплексности оказываемых услуг, применения информационных технологий, индивидуализации логистических решений и улучшения всей логистической цепочки предприятии ведущего к увеличению конкурентных преимуществ компании, приводят к интеграции логистических провайдеров (посредством слияний/поглощений).
Согласно исследованию, проведенному компанией ArthurAndersen (ArthurAndersenMergers & AcquisitionsintheLogisticsIndustry 2001), количество сделок по слияниям/поглощениям в Европе в области логистики выросло с 361 в 2000 г. до 436 - в 2001 году, т.е. более чем на 21%. И это несмотря на снизившуюся на 25% активность в области слияний/поглощений в большинстве других отраслей промышленности.
Так, DeutchePost в 1999 году приобрела Danzas, позже - бизнес в области дистрибуции компании Nedlloyd, а также шведскую компанию ASG и контрольный пакет акций DHL. Германская компания Schenker купила шведскую компанию Bilspedition (Scansped) и стала вторым крупнейшим 3PL провайдером в Европе.
Несколькими годами ранее датская компания TPG купила TNT. Все эти компании пытались приобрести логистическую сеть, которая покрывает большую часть Европы, чтобы иметь возможность предоставлять потребителям широкий спектр услуг в различных регионах.
Провайдеры логистических услуг объединяются не только с аналогичными компаниями.
Многие из них объединяют свои усилия с консалтинговыми компаниями и провайдерами информационных технологий.
3.1.3 Российские Информационно-логистические центры
3.1.3.1 Ситуация на данный момент на примере г. Екатеринбург
Для того, чтобы понять, как обстоит дело с логистическими центрами в России, компания ТрансЛогистик-Экспресс провела небольшое исследование рынка логистических услуг в Екатеринбурге. Были проведены встречи с компаниями, которые активны в федеральной прессе, заявляют, что они являются национальными логистическими операторами и т.д. Целью исследования было - оценить уровень компаний по следующим параметрам: спектр оказываемых услуг, наличие логистических активов в компании (собственный подвижной состав, собственные склады), уровень корпоративной культуры, размеры компаний. По результатам исследования была сделана сравнительная таблица, которая представлена выше. Судя по результатам исследования можно сделать один существенный вывод: в России нет ни одного национального логистического оператора.
Таблица 3.2 - Логистические центры в России (на примере г. Екатеринбург) Сравнительная таблица крупнейших екатеринбургских логистических компаний (По данным "ТрансЛогистик-Экспресс")
| N п/п | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||
| Компания | РЛС | НЛК | УЛЦ | УК | FM | FML | ATL | ТЛЭ | |
| Автоперевозки | РФ | + | - | + | + | - | + | + | + |
| МЖД | - | - | - | - | - | - | + | + | |
| Ж/д перевозки | РФ | + | - | + | + | - | - | + | + |
| МЖД | + | - | - | + | - | - | - | + | |
| Собст. Парк | - | - | 15а/м | - | - | - | - | - | |
| Интермодальные перевозки | - | - | - | - | - | - | - | + | |
| Страхование | + | - | - | - | - | - | + | + | |
| Склад | + | + | + | + | - | + | + | + | |
| Таможенные услуги | + | - | - | - | - | - | - | + | |
| Офис | 50м2 | - | 150 м2 | 200 м2 | - | - | 35 м2 | 300 м2 | |
| Штат | 8 | 2 | 18 | 30 | 3 | 1 | 6 | 23 | |
Расшифровка сокращений:
УЛС – Уральский Логистический Центр;
УК – УралКонтейнер;
FM – FransMaas;
FML – FM Logistic;
ATL – ATL Екатеринбург;
ТЛЭ – ТрансЛогистик-Экспресс.
Почему сделан такой вывод:
· Ни одна компания не оказывает всего спектра услуг: международные и внутрироссийские авто, ж/д, авиа перевозки, мультимодальные перевозки, таможенное оформление, складское хранение, дистрибуция грузов, страхование грузов.
· Размеры компаний - 5-8 человек. Многие компании с "именем" имеют офисы состоящие из 1-2 человек, которые расположены в каморках на складах.
· Почти во всех компаниях спектр декларируемых услуг и реально предоставляемых отличается. Почти все компании декларируют возможность таможенного оформления грузов, но реально отказываются от выполнения настоящей услуги и т.д.
· Очень низкая корпоративная культура. Свободная форма одежды. Слабая корпоративная культура. Люди в кофтах, с барсетками, при переговорах очень часто слышится - "ну чё, чё, Вам отвезти или похранить, и сколько у Вас есть денег на все это?".
3.1.3.2 Особенности развития российских информационно-логистических и грузораспределительных центров
· Незначительное число компаний, позиционирующих себя как логистические.
· Высокая степень криминализации рынка. Помимо ущерба казне, коррупция, являясь нерыночным фактором в конкурентной борьбе, сильно искажает рыночные механизмы. В результате оказывается, что выгоднее везти груз не по схеме, разработанной в соответствии с логистикой, а исходя из удобства реализации, например, таможенных процедур, преодоления хаоса портовых процедур, подвижного состава МПС вне квот и очередей и т.п.
· Чрезвычайная закрытость. Даже стандартных данных о рынке, его сегментах, его лидерах, их долях нет нигде - ни в государственных органах, ни в ассоциациях экспедиторов и коммерческих складов, ни у исследовательских компаний. Ситуация усугубляется еще и тем, что экспедиторская деятельность не подлежит лицензированию, а официальная форма государственной статистической отчетности для предприятий и организаций не содержит соответствующей строчки.
· Низкий уровень менеджмента российских грузовладельцев. Как показывают специальные исследования, например, проведенные Агентством маркетинговых коммуникаций "Марко" вместе с СпбГУ, большинство нынешних руководителей предприятий мыслят еще советскими стереотипами. Они не признают аутсорсинг, больше полагаясь на "натуральное хозяйство"; тратят огромные средства на содержание складов для своей продукции и сырья (комплектующих), не желая и не умея работать "с колес", как это принято во всем мире.
3.1.3.3 Проблемы и особенности развития информационно-логистических и грузораспределительных центров
Причины, по которым отказывают в работе или отдают на перевозку очень маленькие объемы, такие разные. Вот некоторые из них: "У нас все уже поделено между экспедиторами, Вас мы не знаем, поэтому не будем работать" или "мы никогда не отдадим все перевозки одному экспедитору" или "А у вас есть лицензия экспедитора?". Также менеджеры затягивают подписание договоров на месяцы, либо предлагают заведомо нерыночные цены к перевозке, ниже рыночной на 20%-30%.
Основным критерием работы является не цена и сервис, а размер "отката", который могут получит сотрудники грузоотправителя.
Отсутствие лицензирования экспедиторской деятельности. Отсутствие закона об обязательном лицензировании деятельности экспедиторов приводит к тому, что очень много маленьких компаний пришли на этот рынок - но они работают бессистемно, не могут обеспечить гарантии сохранности доставки грузов. При этом очень часты факты пропажи, порчи грузов, в таких случаях небольшие компании прекращают свое существование, также небольшие экспедиторские компании очень часто недобросовестно работают с перевозчиками, "кидая" их с оплатой либо очень надолго затягивая платежи.