Отчет по производственной практике в ЗАО гостиница Авантаж (стр. 8 из 10)

Далее проведем классификацию гостиницы «Авантаж» по уровню риска и отнесем ее к определенному классу исходя из фактических значений показателей финансовой устойчивости (табл. 2 Критерии оценки финансового состояния) (см. приложение 6)

Далее проведем классификацию на основе данных табл. 3. Необходимо отметить, что выставление балов является приблизительным и опирается на методику, приведенную в табл. 3. Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния.

Таким образом, по данным табл. 1. видно, что выручка предприятия выросла на 8,1%». Однако в связи с ростом внереализационных и операционных расходов, прибыль до налогообложения снизилась на 31,7% или на 149796 тыс. руб. В связи с этим снизились и налоговые отчисления. Так в 2008 году в бюджет поселка Редкино поступило налогов в сумме 135622 тыс. руб., в 2009 году - 86474 тыс. руб., что на 36,2% меньше предыдущего года.

На основе проведенных расчетов оборотных средств ЗАО гостиницы «Авантаж» в 2008-2009 гг. данному предприятию можно присвоить второй класс финансовой устойчивости.

Таким образом, организация имела в этот период некоторый уровень риска по задолженности и обязательствам.

В 2009 году ЗАО гостиницу «Авантаж» можно отнести к первому классу, т.е. у предприятия есть уверенность в возврате кредитов и выполнении других обязательств в соответствии с договорами и хорошим запасом.

Глава 6. Стратегическое планирование в ЗАО гостиница «Авантаж»

Планирование - это процесс разработки планов развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. Планирование занимает особенно важное место в работе гостиницы именно сейчас, в период финансового кризиса.

При планировании руководство ЗАО гостиница «Авантаж»отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители оценивают сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде (в том числе такие факторы, как конкуренция, клиенты, законы, политические и экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения), руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители решают как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения намеченных целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в ЗАО гостиница «Авантаж» представляет собой не отдельное одноразовое событие, а непрерывный процесс. Это обусловлено двумя существенными причинами. Во-первых, руководство гостиницей стремится продлить существование как можно дольше. Поэтому оно заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование работы гостиницы «Авантаж» осуществляется непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде и финансового кризиса события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы пересматриваются, чтобы они согласовывались с реальностью.

Например, в последнее время сложилась инфраструктура, в которой трудно представить себе продвижение и реализацию путевок (с проживанием в гостинице) по Тверскому краю без участия сети турагенств. Турагенты ближе к потребителю, имеют клиентские базы, могут рассказать о направлениях и маршрутах путешествия и т. д. Агентства работают за проценты от продажи туров или за комиссионное вознаграждение. При этом взаимоотношения сторон регулируются агентским договором. По агентскому договору одна сторона (агент) обязуется за вознаграждение совершать по поручению другой стороны ЗАО гостиница «Авантаж» (принципала) юридические и иные действия от своего имени, но за счет принципала либо от имени и за счет принципала.[11]

Агентский договор является консенсуальным и возмездным. Руководство гостиницы «Авантаж» берет на себя обязательство уплатить агенту вознаграждение в размере и в порядке, установленных в агентском договоре (ст.1006 ГК РФ). Если в агентском договоре размер агентского вознаграждения не предусмотрен и он не может быть определен исходя из условий договора, вознаграждение подлежит уплате в размере, определяемом в соответствии с п. 3 ст. 424 ГК РФ. При отсутствии в договоре условий о порядке уплаты агентского вознаграждения принципал обязан уплачивать вознаграждение в течение недели с момента представления ему агентом отчета за прошедший период, если из существа договора или обычаев делового оборота не вытекает иной порядок уплаты вознаграждения. Это означает, что агентский договор считается заключенным и тогда, когда в нем отсутствуют условия о размере и порядке выплаты вознаграждения.[12]

Отдел сбыта гостиницы «Авантаж» проводит большую работу по рекламе своих услуг. В данном случае гостиница предполагает работать по следующей схеме (см. рис. 2)

Рис. 2. Схема сотрудничества ЗАО гостиница «Авантаж» с турагентами

Таким образом, турагент выступает просто как посредник между ЗАО гостиницей «Авантаж», который формирует тур, и туристом.

Данное нововведение не было запланировано – сама жизнь заставила принять это решение, которое сейчас успешно воплощается в работе гостиницы.

Таким образом, очевидно, что ЗАО гостиница «Авантаж» хоть и молодое предприятие гостиничного хозяйства, но оно конкурентоспособно.

Так, на основе проведенных расчетов оборотных средств в 2007-2008 гг. данному предприятию можно присвоить второй класс финансовой устойчивости (т.е. предприятие твердо «стоит на ногах»).

Существующая оплата труда и материального стимулирования работников гостиницы осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений. Сотрудники гостиницы получают зарплату два раза в месяц и без задержек.

Но администрация гостиницы не останавливается на достигнутом. Отдел сбыта гостиницы «Авантаж» проводит большую работу по рекламе своих услуг. В ее планы входит сотрудничество с московскими турфирмами по агентскому договору. Руководство гостиницы «Авантаж» берет на себя обязательство уплатить агенту вознаграждение в размере и в порядке, установленных в агентском договоре (ст.1006 ГК РФ), что по замыслу должно увеличить поток посетителей в это молодое предприятие гостиничного хозяйства.

Заключение

Таким образом, отработав на производственной практике положенный срок, я могу сделать определенные выводы об организации работы ЗАО гостиница «Авантаж».

На мой взгляд, это молодое предприятие успешно работает на рынке предоставления гостиничных услуг. Здесь неплохо поставлена работа с персоналом; имеется , хоть и небольшая, прибыль; поставлены на современные рельсы маркетинговая политика; функционирует автоматизированные системы управления гостиницей.

Но в связи с вышеизложенным, хочу внести несколько предложений по улучшению работы в ЗАО гостиница « Авантаж».

Прежде всего, мое внимание привлекла организационная структура гостиницы: она является линейной и имеет свои преимущества:

- четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

- четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженную ответственность;

- быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

Вместе с тем у такой структуры имеются и свои недостатки:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. вопрос стратегического планирования –в первую очередь вопрос руководителя В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

3. недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.

4. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

5. отсутствие горизонтальных связей

6. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху.

Поэтому предлагаю оставить линейную структуру управления, но упорядочить ее. На мой взгляд, она должна выглядеть так:

Кроме того, на мой взгляд, необходимо ввести учет доходов от магазинов, находящихся на территории гостиницы, и их документальное оформление , которое осуществляется в основном в обычном порядке, предусмотренном для организаций розничной торговли. Особенность состоит лишь в том, что стоимость товаров, приобретаемых в гостинице гостем, может быть отнесена на его счет (номер) для последующей оплаты при выезде. В этом случае документы (счета) за реализованные товары, подписанные клиентом, передают в расчетную службу гостиницы и заносят в контрольную картотеку. При этом кредитуют счет 46 "Реализация продукции (работ, услуг) (сч. 90) и дебетуют счет 62 "Расчеты с покупателями и заказчиками", субсчет "Расчеты с гостями (товары)". После оплаты услуг гостем в момент выезда кредитуют счет 62, субсчет "Расчеты с гостями (товары)" и дебетуют счета учета денежных средств.
Далее, основная задача подразделений бытового обслуживания (прачечной, химчистки и др.) заключается в обслуживании основной деятельности гостиницы, но одновременно они служат и доходообразующими подразделениями, так как получают заказы от гостей и сторонних лиц на оказание соответствующих услуг. В каждом номере гостиницы обязательно должен быть прейскурант, чтобы гость мог ознакомиться со стоимостью услуг и сделать заказ (бланк прейскуранта, как правило, служит и бланком заказа). Заказ может быть сделан и по телефону, в этом случае бланк оформляет служащий, принимающий вещи для стирки, глажения или чистки. После выполнения заказа один экземпляр бланка с отметкой о выполнении заказа передают в расчетную службу гостиницы и на его основании вносят стоимость оказанных услуг на счет гостя или выписывают отдельный счет, если услуги оказаны сторонним лицам. Оплаченные счета передают в бухгалтерию, где на их основании кредитуют счет 46 "Реализация продукции (работ, услуг) (сч. 90) и дебетуют счета учета денежных средств, а на сумму НДС по оказанным услугам дебетуют счет 46 (сч. 90) и кредитуют счет 68 "Расчеты с бюджетом".