3.Индивидуальное задание по видам профессиональной деятельности специалиста.
После установления своей миссии и целей руководство предприятия
начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.
Первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений,
воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение
факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и
анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих
больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки
планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к
фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования
возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо
выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и
что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в
семь областей:
1. Экономические факторы.
Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и
т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность
для предприятия.
2. Политические факторы.
Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе
является указанием на важность государственной политики для организации.
3. Рыночные факторы.
Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К
факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся
распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли,
изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы.
Анализ технологической среды может учитывать изменения в технологии
производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и
услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции.
Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов:
анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор
предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют
данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения.
Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества
(роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в
обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы.
Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно
оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень
опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для
успешного планирования руководство должно иметь полное представление не
только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных
возможностях и недостатках организации.
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними
силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее
слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними
опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно
представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы,
предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В
обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет,
операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже
имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее
конкурентами.
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих
ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и
подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих
должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих
специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура
фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения
работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов
поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и
общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или
ослабевают под действием репутации компании.
Виды организационных структур и условия их использования.
Традиционные типы организационных структур:
1. Департаментизация.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается
возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать
группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять их
определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный
процесс организационного обособления называется департаментизацией.
Посредством департаментизации организация может расширяться практически
беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон»,
«Дженерал моторс», ИБМ и др. Существует много подходов к группированию
специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по
которым может осуществляться департаментизация, являются группирование
работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.
В зависимости от степени ориентации на то или другое направление
осуществляется соответствующий тип департаментизации.
2. Линейная организация.
Линейная организация предполагает относительную автономность в работе.
Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой,
одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью
самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется
при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или
мелкого бизнеса.
Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется
обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не
дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное
деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в
группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации
начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим
типам департаментизации.
3. Функциональная организация.
С развитием специализации работы, связанной с получением и
распределением ресурсов в организации, возникла функциональная
департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил
развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и
заводов. Значительная часть предприятий и организаций использует данный
подход. При функциональном делении организации на части специализированные
работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг
ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время,
отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных
систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что
нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому
добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ,
обслуживающих процесс производства.
Разновидностями функциональной департаментизации являются
группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство),
т. е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и
роботизация), т. е. по типу оборудования. В обоих случаях работы
группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом
производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование
функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании
организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют
данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или
иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря
развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает
подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую
другую часть организации в области специализированной функции. Так,
появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы
производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой
процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в
организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу
и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление
вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за
деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная
департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту
организации, сохраняя до определенной степени также качественные
характеристики работы.
4. Дивизиональная организация.
При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по
рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался,
но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над
получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в