Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.
Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.
Таблица 2.1 – Фрагмент графической рейтинговой шкал
Неудовлетворительный | Условный | Удовлетворительный | Хороший | Выдающийся |
Присутствие | ||||
Внешность | ||||
Зависимость | ||||
Качество работы | ||||
Количество работы | ||||
Отношение с людьми | ||||
Знание работы | ||||
Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение получили последние два метода.
Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в описательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.
Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.
Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.
Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.
Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:
1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.
2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.
3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.
4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.
5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.
Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Источники использования оценочных данных
Источники | |||||
Руководитель | Коллеги | Подчиненные | Сам | Клиенты | |
| Решение по персоналу | + | + | |||
| Саморазвитие | + | + | + | + | + |
Исследование персонала | + | + | + | ||
Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.
Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.
Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.
В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда – информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» – пролангированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.
Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.