Психологические особенности обслуживания гостей в средствах размещения (стр. 13 из 18)

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

3 Проблемы психологической совместимости: психологические типы и формирование команд

3.1 Психологические типы личности персонала

В настоящее время в изменяющихся социально-экономических условиях становятся другими формы собственности на предприятиях, изменяются требования к их персоналу и т.д. Следовательно, преобразуются межличностные отношения в трудовых коллективах, нередко возникает острая необходимость в формировании групп с учетом психологической совместимости.

Главный ресурс повышения эффективности настоящего времени – развитие персонала и вовлечение его в бизнес и брэнд [29]. От характеристик "команды" зависит и эффективность деятельности, и готовность к изменениям, и определенность перспектив развития, а весьма часто - и сама способность организации к выживанию.

У гостиницы может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, гостиница можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с ее брэндом. Но если сотрудники гостиницы не доносят до клиентов это фантастическое содержание день ото дня, то, все усилия идут прахом. Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают услугу на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важны психологические отношения в гостинице.

Для выявления уровня понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации и его преданности по отношению к ним на эмоциональном и интеллектуальном уровнях было проведено анкетирование 50-ти респондентов по выявлению внутреннего маркетинга на предприятиях бытового обслуживания. Анкеты приведены в приложении А и Б.

По мнению Эндрю Флинта весь персонал делится на четыре группы.

1. "Наблюдатели" - это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв.

2. У тех, кто оказался в квадрате "слабые связи", низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем - саботируют.

3. "Молчащие пушки" - те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач.

4. "Чемпионы" - те, кто реально - и рационально, и эмоционально - включен в ваш бизнес и в ваш брэнд.

Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: "Наблюдатели" - 4%, "Слабые связи" - 37%, "Молчащие пушки" - 30%, "Чемпионы" -29%. Итак, лишь треть организации ведет вперед, а две трети тащат назад!.

Проанализируем анкетные данные при помощи таблиц сопряженности. Проанализируем таблицу взаимной сопряженности на предмет оценки тесноты связи между оценкой сотрудником выполнения его работы, которая влияет на успех организации и оценкой этой работы самой организацией. На рисунке 3.1 приведены данные о распределении ответов респондентов в проведенном анкетировании.

Рисунок 3.1 – Сводная таблица ответов респондентов

Распределение частот по строкам и столбцам сводной таблицы позволяет выявить основные закономерности: 60% респондентов видят, как выполнение их работы влияет на успехи организации, однако, по их мнению, 10% среди них не оценены организацией, 53% вообще не знают оценены организацией или нет. К стати, среди всех опрошенных – 44% не знают оценены ли их взгляды и участие организацией или нет и это большинство! Только два респондента из пятидесяти решительно согласны с тем, что их работа влияет на успех организации и этой самой организацией оценена! Более наглядно распределение ответов показано на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Распределение ответов

Запишем в группу «Чемпионы» респондентов, которые дали положительные ответы (согласен и решительно согласен) на оба вопроса: таких было 17 человек.

Группа «Молчащие пушки» будет представлена респондентами, которые оценивают свою работу как важную, но не знают оценена ли она самой организацией – таких оказалось 18 и еще один респондент, который считает, что по достоинству оценен организацией, но сам не знает как оценит свой вклад. Итого – 19 человек.

К наблюдателям отнесем респондентов, которые оценивают свою работу как успешную для организации и точно знают, что их работа не оценена самой организацией. Таких оказалось 8 человек.

Остальные респонденты (6 человек) представляют собой слабые связи – они не оценивают свой труд, да и сама организация их тоже никак не выделяет.

Рисунок 3.3 – Распределение персонала по группам

Практика свидетельствует, что организационные структуры более устойчивы и эффективны в ситуациях, когда личностные симпатии произрастают из деловых отношений. Кроме того, на эффективность совместной работы – прямое и достаточно сильное влияние оказывает сочетание психологических свойств участников, что проявляется не только в вопросах психологической совместимости и климате организации, но и прямо в продуктивности деятельности.

Разнообразие типов в организации — это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы

К примеру, нередко гостинице достается некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык — кроме одного сотрудника, которому удается установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений — по крайней мере, достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.

Вот еще одна причина не отдавать предпочтение только одному типу при подборе персонала: чем больше разных склонностей представлено в коллективе, тем лучше он сможет соответствовать требованиям окружающего мира — от неожиданных изменений рынка и отношений с клиентами и покупателями до множества других проблем и кризисов, с которыми регулярно сталкивается любая организация. Даже для того, чтобы просто понять все особенности людей, из которых состоит «окружающий мир», в идеале нужен весь диапазон психологических типов

Существуют разнообразные подходы к проблеме формирования продуктивной "команды" в организации [30]. В своей работе мы опираемся на индикатор типов Майерс—Бриггс (ИТБП), назначение которого состоит в том, чтобы очевидное сделать понятным, создать на его основе психологический измерительный прибор и с его помощью осознать различия и научиться их использовать. Вот почему необходимо рассмотреть вопросы формирования личных предпочтений и их влияния на жизнь.